「每做一次改革，就送爸媽出國...」林聰明第三代：傳承不是聽話，她如何做到扛起 4 億營收？

想要吃到一頓林聰明砂鍋魚頭，曾經需要親到嘉義本店，排隊2到3小時。但現在，這道嘉義在地味不只在中正路總店，更遍布百貨美食街、外送平台、桃園機場，甚至超商聯名商品架上都看得到它的身影。
2025年3月，日本三井集團旗下百貨Lalaport台北店開幕，最受矚目的不是日系首店，而是林聰明砂鍋魚頭的第一間北部分店——開幕首月就拿下全館餐飲業績冠軍。

這間擁有 72 年歷史、傳承至第三代的在地餐廳，是怎麼從一間嘉義小店，蛻變成營收破4億、橫跨多通路的台味品牌？

原本想離開家業走遠的女兒，卻在改革中找到無法抽身的使命感

對比現在動輒排隊人潮爆滿的場景，林聰明砂鍋魚頭執行長、三代林佳慧回憶，30 年前，總店所在的嘉義市中正路，傍晚過後整條街就會暗下來，只剩二代林聰明的攤子亮著，賣麵、滷肉飯、砂鍋魚頭。

「在地人為了接待外縣市朋友來用餐、甚至還有一批接一批的國際觀光客，從地球另一端飛過來嘗一口我們的菜，是我們過去沒想過的畫面。」

2004 年，林佳慧大學畢業，起先只是抱著「只是幫忙整頓流程後就要走」的心態，暫時回家支持家業。從小一有空就往店裡跑的她，大學遠赴北部唸書又四處打工，為的就是告訴家裡自己「很忙」、想走接班以外的路。

她利用在連鎖餐廳打工的經驗，將標準化作業流程導入傳統小吃店，例如在食材管理上實施先進先出、貼標籤；桌子要濕擦一次、乾擦一次、再消毒以改善環境整潔等等，讓消費者的內用體驗變好；在品牌上則在店面結合嘉義特色，在餐廳裡融入檜木元素，讓人留下印象。

「結果慘了，不改沒事，一改後更多在地客願意帶朋友來，從小客滿變大客滿。」意外的改革成功，讓她更離不開家。

順應著不斷增長的人潮，迫使她接著改善結帳流程和候位系統，以消化龐大客流量；同時，她還著手開發電商平台，推出冷凍調理包，讓老饕不必再和觀光客搶位子，也能買回家慢慢享用。

在代間拉扯中堅持改革，把街邊小店引領成全通路的台味代表

林佳慧坦言，林聰明砂鍋魚頭從做電商賣冷凍包、品牌聯名、上外送平台、開分店，沒有一樣是父母同意的，在上一代眼中，這都是脫離本業的事。上一代有自己累積的經營智慧，對於改變，他們總是會提出：「擺了數十年的動線為何要改變？」「3 秒就能心算出一桌菜的金額，為何要用 POS 機結帳？」等質疑。

「你往前走 3 步、他就又退後 5 步，可是你還是必須往前走。」她表示，吵架是家族企業最大的經營成本，為了推進改革，「每當我要做一件改變，就會把父母送出國玩幾天」，趁機召集團隊學習上路新的工作模式。雖然父母回來後時常會試圖把改革重置，但久而久之，當看見改革成效，也會漸漸被成績說服。

在接班過程中，林佳慧體悟到「傳」和「承」是截然不同的兩件事：「傳」指的是上一代將經營技術和菜色傳授下去，「承」則意味著承擔與承諾去改善現在、計畫未來。

當肩上擔負的責任愈來愈多，林聰明砂鍋魚頭也逐漸從巷弄經營學走向公司治理，由不到 12 位員工的小店成長為涵蓋 6 個世代（4～9年級生）、上百位員工的團隊。

隨著團隊規模擴大，林佳慧開始重新思考自己的角色定位。她開始將自己的角色從打球的人，轉換成更專注於管理球隊的人。她也從由原本勞務工作量前三名的人，轉變為決策者。

「以前我會要求自己員工做多少、我就要做更多；你跑 10 圈，我不但陪你跑 10 圈、還要多跑 5 圈給你看。後來我發現我需要慢慢退下來，因為歷年來的成績已經足以證明我的能力，現在需要做的應該是讓每個人都能獨立跑 10 圈。」對品牌系統化管理和員工成長機會的重視，也成為林聰明砂鍋魚頭跨出嘉義、進駐百貨的重要契機。

對品牌系統化管理和員工成長機會的重視，成為林聰明砂鍋魚頭轉型的重要動能。但真正讓林佳慧決心走出嘉義的，是一場意外的國際曝光。

「宅女」CEO 帶領品牌跨出嘉義，從爆紅紀錄片看見走向國際的契機

林佳慧自嘲，2019 年Netflix 紀錄片《世界小吃》拍攝以前，自己一直是個「宅女」，沒想過要走出中正總店。當時三井集團就曾邀請林聰明砂鍋魚頭進駐三井 Outlet 台南店，但考量店務已極度繁忙，當時的她認為賣場規矩，只會對經營綁手綁腳。

那時，她原以為做品牌就是換個視覺、專心經營眼前店務。2020 年疫情爆發後，內用人潮中斷，她發現自己還真的關在家（嘉）裡走不出去，才起心動念要創社群、強化品牌識別。拍攝紀錄片帶來的爆紅，以及跟著市府出訪、至日本交流，不僅讓她見證了說故事的力量，更看見台灣味走向國際的潛力。她意識到品牌不是一個名字、不是一件制服，「品牌就是能被人活出來的味道」。於是，林佳慧開始講故事、建立社群，疫情的危機也讓她明白，故步自封會壓縮品牌和員工的成長空間，因此轉而擁抱先前拒絕的合作，2022 年於台南設立首間分店。

她指出，在日商賣場，員工可以在更嚴謹完善的管理架構中學習；新分店能培養出新的領導人才，而賣場對食品衛生管理的要求，也能促使林聰明內部提升食安標準。

台南展店的經驗，不僅證明了林聰明的口味能被外縣市顧客接納，還使品牌開始將產品模組化生產，設計出能標準化供應、並符合賣場出餐速度的套餐模式。2025 年，林聰明帶著這些養分首度北上，進攻台北 101 美食街和台北南港 Lalaport，並交出全館餐飲業業績第一名的成績單。

而賣場奠定的前店後廠模式，也讓同步建置的中央工廠繼冷凍食品後，以超高溫滅菌技術開發出常溫冷凍食品，將產品成功外銷至北美、日本等海外市場；2025 年，也在台北開出第一家雲端廚房店，並上架外送平台。林聰明砂鍋魚頭的營業額 2024 年已達新台幣 4 億，其中線上銷售就占了 1 億，2025 年預估將達 5 億。

近年，隨著消費場景從門店延伸到零售通路與宅食市場，林聰明砂鍋魚頭也開始嘗試不同的產品線，包括魚鬆、沙茶醬與泡麵等，延伸品牌戰場。同時，隨著單人用餐需求增加，他們在 2024 年推出個人鍋物子品牌，並調整外送品項，把原先的大鍋料理重新設計成較符合 1～2 人消費的套餐。

在跨出嘉義本店、進入百貨體系與零售通路後，林聰明砂鍋魚頭的下一步重點，來到了外送。

隨著中央廚房的生產模式逐漸穩定，品牌開始評估更靠近消費者生活半徑的管道。2025 年，林聰明在台北建立雲端廚房，並導入資料分析工具，藉以掌握不同區域的訂單結構，與時段需求。

此時的林聰明，已不再只是一位難求的排隊名店，而是要讓砂鍋魚頭，成為北部日常飲食的一部分，從「特地去吃」的目的性餐廳，轉向融入消費者日常選項的品牌角色。

foodpanda 業務協理蔣居璁指出，北部的雲端廚房據點可作為市場測試場域，反映南北消費習慣差異，也能依據需求調整營業時段或菜單組合。相較實體店受限於地理位置與固定時段，雲端廚房的彈性，讓林聰明能探索夜間消費和其他非尖峰時段的可能性，並與實體店形成不同的營運角色。

歷經 20 多年的拉鋸與調整，林佳慧的改革顯示，老品牌的轉型不是一次大改，而是在重重限制下尋找突破口的一連串嘗試。當市場環境加速變動，面對既有思維的阻力，與其等待全盤共識，不如從最能改善痛點的環節著手，用看得見的結果累積下一步改革的空間。對企業而言，能否在仍不完美的條件下先啟動 1%，往往決定了能不能走到後來的 100%。

核稿編輯：陳書榕