知識衛星如何用「精品課」殺出線上課程紅海？|經理人

「回想 5 年前，大家都說線上課程飽和了。」2019 年成立的知識衛星，正好是在線上課蓬勃發展的時候切入紅海市場，卻能做到營收年年雙位數成長，2025 年營收累計到 11 月，已突破 10 億元。怎麼辦到的？塞特知識創辦人暨執行長游弘宇笑說：「聽起來很 bullshit，但持續做對的事，就會有好結果。」

知識衛星從一開始就採取「精品課」路線，「所有市場都是 M 型化，要嘛便宜、量多，要嘛就是給我好東西，在選擇那麼多的情況下，我認為品質才是長期在市場上的條件。」所以，在其他人選擇衝課程數量，他們選擇先做出口碑。

他們至今已上架 135 堂課，破億課程有 3 堂、超過 5000 萬的 12 堂，累積 75 堂課銷售突破千萬，等於是 5 成以上的課程銷售突破千萬。

事前焦點訪談 20～40 次，把素人老師打造成明星

所謂精品課，是指他們以「重資產」製課，從課程研發、品質管理、行銷、售後等環節，都有檢核機制與 SOP，「我們每年都會針對流程復盤，成立 6 年，製課流程就已經出到第七版。」

一般來說，找網紅、名人開課，是業界常見的做法，因為老師本身就能自帶流量，但知識衛星擅長的，是把素人打造成明星。

「我們會深入了解老師的知識體系，再把菁華提取出來，」通常他們會針對主題訪談約 20～40 次不等，從對產品有興趣的目標族群、對產品興趣低、合作方的粉絲與非粉絲等 4 種不同樣本做訪談，「我們想用這個方式看到全貌、做更好的判斷。」

以今年上架的「24 天英語口說奇蹟」線上課來說，他們事前就請老師試教、針對主題做焦點訪談，最終課程也賣到近億元，「這個工很累，如果要賺快錢，通常不會這樣做。」

「在質跟量，我們先選擇質，當我們愈來愈有把握的時候，再以這個基礎去放大量。」這也是為什麼知識衛星在 2024 年，一口氣開出 40 堂課，這個數量幾乎等同前幾年開課的總數，平均製課時程卻能從 120 天降到 75 天，而且轉化率與用戶滿意度並未下降。

撥專案淨利 7% 作為獎金，讓員工有錢賺又有成就感

游弘宇表示，製課數量的提升，很大一塊是人才管理發揮了作用。

知識衛星有 20 多位全職設計師，每堂課程都有許多製作物，像是主視覺、拍攝形象、講義、線上宣傳等，針對這些視覺，設計師都會提案 3～4 個版本，「他們真的是把它當作品，因為知道自己的作品真的會被大家看到、用到。」

「當員工有 ownership，就會在意好壞。」游弘宇強調，人才激勵就是提供舞台，讓大家做得有成就感，再共享利益，當激勵機制做得好，就會有好的循環。

他口中的獎勵機制，是把一個專案的 7% 淨利作為團隊獎金，以 PM 來說，一年做 4～6 堂課，就有機會領到破百萬獎金。

「只有錢，沒有成就感也沒用。」游弘宇做的，是梳理製課流程的每一個環節，協助員工更容易完成工作，然後打造舞台，為員工的成果創造出影響力，而他們最終也有機會得到獎勵。

當團隊把工作成果當作自己的「作品」而非「作業」時，就有機會打動人。「不要小看任何主題，所有主題都有機會做大，重點是你怎麼去策展、思考。」

舉例來說，瑜珈這個題材不新，但他們 2025 年與 YouTuber 愛莉莎莎合作的「尼泊爾正宗瑜珈」就賣到 1 億 3000 多萬，原因就在於「策展」，「如果我找台灣瑜珈老師開課，會有門戶、派系問題，但我們這次找到的是尼泊爾正宗瑜珈，是『老師的老師』，就不會有人有意見，你拿到這樣一個老師，當然要搞一個大的，所以我們跑去喜馬拉雅山拍攝。」

又或者是，電繪課其實也不是沒人開過，但他們也在募資的一個半月，賣到 2300 萬元，占星課更做到接近億元，「我覺得大家都會看到表面上銷售很好，但每一個環節都很重要，如果我找一個來交作業的人，怎麼能期待產品會好？」

不僅如此，游弘宇也帶頭做出新突破，像是他們在 2023 年走入線下，與老師合辦的工作坊和見面會；2025 年首次舉辦大型實體論壇，總計破千人參加；今年也開始加深跟老師的合作，不只是開課，更會協助老師打造、設計他的商業模式。

這幾年做了許多嘗試，是因為在他眼中，線上課程只是起步，他眼中的知識衛星，是瞄準整個學習、內容產業，「CEO 是公司的天花板，你的眼界會決定公司的天花板，所以必須往更大、更遠的目標來看。」

當員工有 ownership，就會在意好壞。如果我找一個來交作業的人，怎麼能期待產品會好？

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代，消費者比起追求最低價格，更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭，也逐漸從價格競爭，轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的，不只是做出好產品，而是能否持續理解消費者需求、快速創新，並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言，這正是一項重要優勢。近年來，越來越多品牌透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力，在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具，協助品牌快速驗證市場、持續優化產品，讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場，有鑒於台灣新生人口持續負成長，從2016年創立的第一天，創辦人周靖棠就決定Go Gloabl，決心用優質產品，挑戰更大的市場。

MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊，透過運用亞馬遜數據與工具，以最真實的消費者反饋，反覆打磨產品。

MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

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產後束腹帶三代迭代圖，不僅涼感透氣，更做到無縫線的舒適體驗，讓產後媽媽可以穿得住，真正達到束腹的效果。

MOOIMOM

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

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大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

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跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao（右三）分享：特力發揮多軌營運優勢，結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性，打造品牌護城河。

特力集團

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能，特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計（左）與質感靜音緩降上蓋（右），精準切中消費者痛點。

特力集團

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團，三個品牌雖然來自不同產業，卻走出了一條相似的成長路徑：透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明，真正的品牌優勢，並非一次打造出完美的產品，而是持續傾聽消費者、快速迭代，並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言，全球化已不只是把產品賣到海外，而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道，更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施，協助品牌更快理解市場、更快優化產品，也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力，並善用全球資源加速成長，就更有機會站穩世界市場，實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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