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AI 會如何改變社會?世界經濟論壇揭 4 種劇本:僅一種有利人類!

2026-01-27 經理人用戶成長中心 支琬清
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根據世界經濟論壇(World Economic Forum)最新發布的《新經濟的 4 種未來》(暫譯,原文為 Four Futures for the New Economy)報告,全球經濟步入極度動盪的十字路口。

在全球 AI 賽局中,72% 企業策略長將「AI 與新興科技商業化」視為頭號變數,而 52% 的人則對「地緣經濟碎片化」感到寢食難安。報告強調,這些場景並非對 2030 年的預測,而是幫助領導者應對不斷演變的全球經濟。

延伸閱讀:「工作滅絕潮」將至!AI 教父示警:機器人將接手這些白領職位

AI 帶來的焦慮:幫助企業賺更多錢,卻讓工作者處境更苦!

企業領袖看AI衝擊.jpg
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在針對就業市場的深度分析中,數據揭露企業領導者對於 AI 浪潮極度焦慮且充滿矛盾。調查顯示,高達 54.3% 的受訪者預計 AI 將取代大量現有職位,而 44.6% 則看好技術能有效提升企業利潤率,但相較於對利潤成長的樂觀,領導者對勞工紅利的預期則顯得極度悲觀。

數據指出,認為 AI 能創造大量新工作(23.5%)或帶動薪資成長(12.1%)的比例極低,反映近半數領導者預見 AI 將帶動獲利,但僅有不到 1/8 的人認為這份紅利會回饋到員工身上,顯示企業利潤與勞工待遇嚴重脫鉤。

這種情緒也引發科技巨擘之間的分歧:被譽為「AI 教父」的傑佛瑞・辛頓(Geoffrey Hinton)與 Claude 母公司 Anthropic 執行長達里奧・阿莫迪(Dario Amodei)警告,AI 可能在幾年內取代大量白領工作;而輝達(Nvidia)執行長黃仁勳雖預測生產力會爆發,卻也認同部分現有職位將過時。

延伸閱讀:你維生的工作,會被 AI 顛覆成怎樣?黃仁勳、馬斯克激烈論辯:忙到爆炸後,或將迎來轉機

AI 可能造就的 4 種 2030 未來:僅一種劇本對人類有利

為了界定人類在技術爆炸時代的命運,世界經濟論壇以「AI 進步速度」與「勞動力準備程度」為標準的象限模型,推演出 4 種未來社會劇本。

AI 未來工作四劇本
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首先是「爆發性進展」(Supercharged Progress),當 AI 出現指數級突破且人才全面就緒,經濟將高度圍繞 AI 運作,但過快的變革速度恐使社會安全網與治理架構難以招架。

若 AI 進步遠遠超越教育系統,將滑向最令專家憂心的「取代時代」(The Age of Displacement),技術飛速前行但勞工適應力有限下的危險劇本,自動化將導致大規模失業並引發嚴重的系統性風險。

相反地,若 AI 進步緩慢且勞動力缺乏關鍵技能,社會則會陷入「進度停滯」(Stalled Progress)。

唯一對人類發展有利的劇本只有「協作經濟」(Co-Pilot Economy),在此情境下 AI 穩定發展且人才培訓充足,而 AI 技術則被定位為可增強人類能力的「副駕駛」,與人類共同重塑價值鏈。

企業該如何應對?

面對 2030 年的劇變,世界經濟論壇建議企業必須立即採取以下策略。首先,地緣政治情報必須成為核心競爭力,企業需建立專門職能來監測,例如報告中預警,美國平均關稅在 2025 年後可能高達 17% 等政策風險。

在供應鏈方面,單純的效率導向已死,企業應轉向全方位布局,利用「數位孿生」(Digital Twins)與 AI 優化技術建立具備韌性且模組化的供應鏈。

其次,技術投資必須與人力開發「雙軌並進」。企業應建立「創新沙盒」(Innovation Sandboxes),並投入資金進行大規模的員工轉型與技能再造,確保 AI 的採用是「增強」而非僅僅是取代勞工。

在財務上,企業必須開發動態的資本配置模型,保持充足的資本儲備,以因應如能源價格飆升或地緣政治衝突導致的突發性成本支出。

資料來源:World Economic Forum;本文初稿由 AI 協助整理,編輯:支琬清

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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