看到財報就頭痛？把數字當「人的行為」，漢高祖劉邦開國團隊也能用「現金流量表」解讀

提到「財務報表」，許多人的第一反應是密密麻麻的數字，或是令人頭痛的會計準則。暢銷書《財報就像一本故事書》作者、台大名師劉順仁說，「你只看到數字，你要把它想成人行為的記載。」

有趣的是，這本書的誕生，還跟策略大師麥可．波特（Michael Porter）有關。劉順仁有一次到哈佛受訓時，跟麥可．波特提到自己正在寫書，波特便問：「這本書有什麼獨特價值（unique value）？」劉順仁愣住，回來思考一番後，認為枯燥的財報，結合生動的「故事」結合，就是這本書的獨特價值。

沃爾瑪財務狀況不佳？強勢通路往往「慢慢付錢」

財報是故事而非數字，有一個例子可以說明。許多人在閱讀財報時，往往死守教科書上的標準。劉順仁分享，當年留學美國時，老師曾在課堂上問說，流動比率（流動資產/流動負債）應該為多少比較好。有一位台灣學生回答「流動比率應為 1.5」，被教授笑說這是「台灣學生的標準答案」。

教科書告訴我們，流動比率大於 1 代表短期償債能力佳，如果要更保守一點，就抓1.5。然而，這是唯一的答案嗎？零售巨頭沃爾瑪（Walmart）的流動比率卻常態性小於 1，這是否代表它有財務危機？

事實恰好相反。劉順仁解釋，沃爾瑪身為強勢通路，對供應商議價能力極強，可以對消費者快快收錢，對供應商「慢慢付錢」（應付帳款高）。通路愈強勢，就愈容易看到這種流動負債高於流動資產的現象，反而代表市場、包含供應商在內對其信心十足（肯定可以拿到錢），若死守「流動比率必須大於 1」的教條，反而會誤讀財報。

一杯40元的咖啡，替超商賺進多少營收？

劉順仁認為，成功的企業都擁有一個數十年如一日的「大故事」（戰略方向），以及每天都在變化的「小故事」（執行細節）。以輝達（Nvidia）為例，雖然其核心的「大故事」始終圍繞著晶片與算力，但黃仁勳每年的敘事細節都在演進，從GPU到現在的「physical AI」與數位孿生工廠。

而在微觀層面，企業每天與消費者的接觸點也是故事。劉順仁總愛在課堂上請學生猜猜，超商一年可以賣出幾杯咖啡。一杯 40 元的咖啡看似微不足道，但超商一年能賣出 3 億多杯咖啡，創造百億營收。 消費者付現金，就是營收；刷icash，就會增加應收帳款，「每一個交易背後都有一個故事，也都有你為什麼要買這個東西、甘心給他賺這個錢的消費者想法。」

為什麼健身房會倒？「會費」別急著揮霍

看懂財報的故事，一個重要性在於避險。舉例來說，經營企業常見的陷阱是混淆了「現金」與「營收」。許多健身房一次收取好幾年的會費，手上瞬間握有大量現金。不懂財報的老闆常誤以為這是「收入」而揮霍。事實上，在會計原則（應計基礎）下，因為企業尚未提供服務，這筆錢是「負債」（預收收入）。 若分不清這點，企業極易陷入倒閉危機。

用漢高祖劉邦的開國團隊，對應「現金流量表」3大活動

劉順仁還把財報活動與巧妙地引用了漢高祖劉邦的開國團隊，將「現金流量表」的3大活動形象化：
運籌帷幄的張良對應「投資活動」：負責制定策略，決定資源投向何處。
鎮守後方的蕭何對應「融資活動」：負責找錢、管錢，確保糧草（資金）不斷鏈。
帶兵打仗的韓信對應「營運活動」：負責攻城略地，為公司賺取現金與市佔率。

劉順仁強調，企業經營如同三足鼎立，缺一不可。不能只有韓信在前線衝殺（只看營收），而忽略了蕭何在後方調度資金（現金流）。唯有三者平衡，企業才能長久生存。最近因為國際財報準則第 18 號公報（IFRS 18） 要求未來編製 「損益表」 時，也必須按照「營運」、「投資」跟「融資」的損益來分類，這意味著此分類，不僅適用於現金流量表，現在更進一步體現到了損益表上。劉順仁笑說：「劉邦不知道，2000年以後有個學會計的人是用他來講會計的」，且這個分類邏輯在2000年後被國際準則再次驗證。

在 AI 時代，我們可以使用 ChatGPT 等工具快速摘要百頁年報、繪製圖表，大幅提升閱讀效率。 但劉順仁提醒，AI 無法取代人類對「故事邏輯」與「商業脈絡」的判讀。把財報當成故事來讀，大至領導人的願景，小至日常交易，如何以報表呈現，是理解財報的第一步。