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如何破除財報障眼法?股神巴菲特用這一招:從「現金」下手!

2025-07-25 凱倫.伯曼, 喬.奈特, 約翰.凱斯
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許多經理人忙於擔心息前稅前折舊攤銷前利潤(EBITDA)等損益表指標,而沒有太多時間留意現金。董事會和外部分析師有時則是過於留意資產負債表。 但有一位投資人密切關注現金:巴菲特。

巴菲特可能是有史以來最偉大的投資人。他的公司波克夏.海瑟威(Berkshire Hathaway)投資數十間公司,並且獲得驚人的成果。從 2006 年到 2010 年,波克夏公司的帳面價值(衡量其價值的保守指標)以 10.0% 的平均年增率成長,而標準普爾500 指數(衡量公開交易股票的廣泛標準)的帳面價值為 2.3%。這延續了自1965 年以來的出色投資績效。

延伸閱讀:持有期限是永遠!巴菲特、蒙格都信奉的「價值投資」是什麼?

巴菲特的成功方法:掌握 3 個關鍵!

巴菲特是怎麼做到的?許多人寫書試圖解釋他的投資理念和分析方法。但在我們看來,這一切都歸結於三個簡單的戒律。首先,他根據一間公司的長期展望而不是短期前景來評估是否投資。其次,他總是尋找他了解的企業。(這使他可以避免許多與網路相關的投資。)第三,當他檢查財報時,他最強調一種衡量現金流的指標,他稱之為業主盈餘(owner earnings)。

巴菲特將財務智商提升到了一個全新的高度,而且他的淨值反映了這一點。他認為現金為王,真是有意思。

為什麼現金為王?

我們來更仔細地看一下財務報表的第三個要素──現金。 為什麼將現金流當作衡量業務績效的關鍵指標?為什麼不像損益表上那樣僅顯示獲利呢?為什麼不只關注資產負債表所揭示的公司資產或業主權益呢?其中一個原因正如我們將在第 16 章中所解釋的,獲利與現金不同。獲利是以承諾為主的,而不是以金錢的流入為主。因此,如果你想知道公司是否有現金可以支付員工的薪資、帳單,甚至是投資設備,就需要研究現金流。

然後,無論損益表和資產負債表多麼有用,都有各種潛在的偏差,這是它們預設的假設和估計的結果。 現金則不同。 查看一間公司的現金流量表,就是間接窺視公司的銀行帳戶。在過去15年的所有金融動蕩之後,現金流現在是華爾街的寵兒。現金流已成為分析師評估公司的重要指標。但是巴菲特一直以來都在關注現金,因為他知道現金是受財務藝術影響最小的數字。

為什麼有些經理人不注意現金?原因有很多。以前沒有人要求他們這樣做(不過情況正在開始改變);財務組織中的人往往認為現金是他們要關心的問題,其他人則不用,但是通常只是因為財務智商不夠。經理人不了解決定獲利的會計規則,因此他們認為獲利與淨現金流入幾乎相同。有些人認為他們的行為不會影響公司的現金狀況;其他人可能不這麼想,但卻不懂自己的行為會怎樣影響到公司現金的狀況。

破除財報障眼法?從現金下手!

還有另一個原因,那就是現金流量表上的用語有點艱澀難懂。 大多數現金流量表對於非財務人員來說很難閱讀,更不用說理解了。但是對這部分投注心力是有價值的:如果你花時間了解現金,你就可以消除公司財務藝術家製造的大量障眼法。

你可以看到公司在將獲利轉化為現金方面做得有多好。你可以提早發現麻煩的警訊,而且你會知道如何管理以保持現金流的健全。

現金就是讓你看到真相的方法。

本書的其中一位作者老喬,以前在一間小公司擔任財務分析師時,了解到現金的重要性。當時公司的經營非常辛苦,每個人都知道這一點。有一天,財務長和會計長都外出打高爾夫球,聯絡不上。(那是在每個人都有手機以前的時代,這樣你就知道老喬的年紀了。)銀行打電話給公司並與執行長談話。顯然,執行長聽到銀行的話並不高興,並且認為他最好與會計或財務人員談一談,所以他把電話轉給了老喬。老喬從銀行那裡得知,公司的信貸額度已經爆了。

銀行的人說:「因為明天是發薪日,我們很好奇你打算如何支付薪資。」喬(一如以往)快速思考,然後回答:「嗯⋯⋯我可以稍後回電話給你嗎?」然後,他做了一些研究,發現一個大客戶還欠公司一大筆錢,而支票正在郵寄途中(是真的)。他把這件事告訴了銀行,於是銀行同意支付員工薪資,前提是老喬要在收到支票時馬上拿去銀行。

延伸閱讀:會計師教你讀財報:4 個現象,營收高、獲利升可能都是假象!

其實支票是在同一天寄到,但是收到時銀行已經打烊了。所以第二天一大早,老喬就開車去銀行,手裡拿著支票。他在銀行開門前幾分鐘到達,發現外面已經排起了長長的隊伍。事實上,他看到公司的幾名員工已經在那裡,拿著他們的薪水支票。其中一個人和他說:「所以你也想通了吧?」喬問道:「想通什麼?」對方用近乎憐憫的眼神看著他,然後說:「想通這件事。我們每個星期五一有休息時間就會把支票拿來銀行。我們兌現支票,然後將現金存入自己的銀行。這樣,我們就可以確保支票不會跳票─如果銀行不兌現,我們當天就會開始找工作。」

現金才是真的獲利

那一天,老喬的財務智商大大提升。他發現了巴菲特早就已經知道的事情:現金是公司賴以生存的因素,而現金流是衡量其財務狀況的關鍵指標。你需要人才來經營公司──任何公司都是。你需要一個營業場所、電話、電力、電腦、用品等。 你不能用獲利來支付所有這些東西,因為獲利不是真的錢。現金才是。

(本文摘自《百大企業經理人必學的財報獲利課》,聯經出版)

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不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
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能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
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臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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