30 人總部撐起破兆市值！巴菲特的「極致放權」管理：找對人、給夠錢，徹底放手

一家市值突破 1 兆美元的商業帝國，版圖橫跨保險、鐵路、能源、製造與零售，擁有超過 67 家直屬子公司、員工總數逾 39 萬人。然而，令人難以置信的是，其位於奧馬哈的全球總部，員工加起來竟不到 30 人，可能比你家樓下麥當勞的編制還精簡。

這麼小的總部，為何能掌舵市值破兆的企業？這就是華倫．巴菲特（Warren Buffett）獨特的管理哲學：重視資本配置、下放管理權，讓總部的存在感愈低愈好。他從 1965 年起執掌波克夏．海瑟威（Berkshire Hathaway）已超過一甲子的時間，讓波克夏從即將倒閉的紡織廠轉型為全球最大的投資控股公司。

面對產業和規模都如此龐大複雜的企業集團，巴菲特怎麼管理？

併購不只是買資產，更是買「人」與「管理方式」

《波克夏大學》提到，波克夏的運作模式相當獨特：總部負責選擇投資標的與資本配置，子公司則負責將營運產生的現金流上繳總部，巴菲特則會將上繳的資金進行再投資。這種模式導致波克夏結構高度分散，旗下擁有保險公司蓋可（GEICO）、BNSF 鐵路、時思糖果（See's Candies）等商業模式迥異的企業。

要在這種結構下維持高效，巴菲特的核心原則是「去中心化」。這意味著，從收購的那一刻起，他看重的就不僅是財務報表，更是管理團隊的品質。

「只要找對球員，幾乎所有球隊經理人都可以表現出色。」《巴菲特寫給股東的信》提到，他和波克夏前副董事長查理．蒙格（Charles Munger）常引用廣告大師大衛．奧格威（David Ogilvy）的名言：「如果我們每個人都雇用比我們弱小的人，我們將變成一家侏儒公司。反之，如果我們每個人都雇用比我們強大的人，我們將成為一家巨人公司。」因此，波克夏的年度報告中甚至明文記載，許多交易的前提是「必須附帶管理團隊」。

除了專業以外，他最欣賞的經理人特質是誠實。《向巴菲特學管理》提到，如果一個人不誠實，即使再聰明勤奮也沒用。例如年度報告，誠實的人會完全揭露優點和缺點，波克夏寧願揭露可能令人失望盈餘表現，也不願用會計手法來操縱數字，因為巴菲特認為「不尊重正確財報的主管，是企業的恥辱。」

他甚至說：「有些管理學的書指明每一名主管只能管理多少名下屬，但這種理論對我們沒有什麼意義。」他認為如果手下的經理人正直能幹，對自己經營的事業充滿熱情，不管讓他管幾個人，都能夠應付得來。反之，如果經理人不誠實、沒有能力或無心工作，只要一個就夠你操心。

此外，他也偏好任用「老將」。波克夏有許多高階主管都年逾 70 歲。巴菲特認為，雖然「要教會老狗新把戲很難，」但這些資深經理人身經百戰，見過許多市場波動、大環境衝擊，懂得應變各種狀況，帶領企業躲過危機並持續成長，這是教科書上學不來的。

這點也在巴菲特的身上凸顯，他直到 95 歲才將波克夏交棒，接班的格雷格．阿貝爾（Greg Abel）已 63 歲，高於美國《財富》（Fortune）500 強執行長平均年齡 57.7 歲。

權力下放，經理人自主運作，一年不聯絡也沒關係

選對人之後，巴菲特的管理心法只有 4 個字：完全放手。

波克夏集團底下的企業幾乎完全自主運作，沒有強制整合或共同系統，就連預算都不需要總部批准。他告訴執行長們，不要期望一年會有超過一次的聯繫，即使想買公務飛機也不用經過他的同意。

他給執行長們 3 個指引：首先，假設自己是公司唯一的股東；二、把公司看成自己和家人目前與未來唯一擁有的資產；第三，至少未來 100 年都不能出售公司，或與其他公司合併。

用這樣的思維模式，促使旗下執行長把公司視如己出。

《信任邊際》寫到，波克夏的子公司從廣告預算、產品特性到訂價等決策，總部都沒有介入，並尊重高階管理者的接班選擇，很少調動經理人。

以 1977 年收購《水牛城新聞報》（Buffalo News）為例，巴菲特僅針對發行量、廣告費和資本配置給予大方向，至於報紙的社論立場、採編風格，則完全交由經營團隊全權處理。

這種互不干涉的默契，正是波克夏能快速擴張版圖的關鍵。他在 2025 年致股東的信回顧這筆交易，表示當年《水牛城新聞報》這筆 3300 萬美元的投資，後來獲得超過 100% 收益，是波克夏在 1980 年代初期重要的資金。

獎勵標準簡單明確，用現金分潤留住頂尖人才

2025 年 12 月，波克夏投資組合經理人、汽車保險公司蓋可的執行長托德．康姆斯（Todd Combs）跳槽摩根大通（JPMorgan），擔任摩根大通執行長戴蒙（Jamie Dimon）的特別顧問。

隨後，巴菲特也發布聲明，表示這是一個好的決定，並肯定康姆斯在任職蓋可期間，聘用許多優秀人才，拓展了公司的視野。消息一出，引起輿論譁然。

大企業經理人跳槽、挖角是常有的事，為什麼發生在波克夏卻成為大新聞？《巴菲特的繼承者們》提到，這是因為過去巴菲特旗下事業的執行長和高階主管極少跳槽、留任率相當高，大部分的人加入波克夏後不會再離開，甚至會延後退休。除了完全放手的管理風格，巴菲特設計的獎勵制度也是留住人才關鍵。

不同於許多科技公司發放大量股票選擇權（stock options）波克夏傾向發放「現金獎金」，且獎勵標準簡單明確，直接與該經理人能控制的績效掛鉤，而非與波克夏整體的股價連動。

《巴菲特的對帳單卷二》以汽車保險巨頭蓋可為例，獎金計算看 2 個關鍵指標：保單數量的成長，這代表市占率擴張；核保利潤，代表業務的品質與獲利能力。

舉例來說，1996 年波克夏正式將蓋可納入旗下子公司第一年，約有 16.9% 的薪資以獎金形式發放，相當於 4000 萬美元。到 2004 年，這個數字提高到 24.3%，達 1.91 億美元。巴菲特認為，有那麼多錢當額外獎勵，會讓員工加倍努力，保單量和獲利能力都會上升。

根據全球金融資訊與數據公司 S&P Global 分析，蓋可近年的核保費用多半約占保費的 10～13%，低於美國主要汽車保險同業，形成成本優勢。

巴菲特認為，股價波動往往受宏觀市場影響，像「買樂透」一樣不可控；而針對性的現金獎勵，才能讓經理人感覺到努力與回報成正比。這種務實的獎勵機制，讓波克夏旗下的經理人既是受薪階級，又擁有如同老闆般的創業精神。

除了獎金外，他也時常用讚美激勵員工。《巴菲特的第二專長》提到，他主張讚揚要針對人、批評要針對事，即使員工表現不佳，巴菲特也會先表達肯定，再針對事情提出建議。

誠信、長期主義，才是波克夏的護城河

隨著巴菲特年事已高，接班問題一直是市場焦點。2025 年 5 月，巴菲特在波克夏年度股東大會宣布在 2025 年底卸任，由波克夏非保險業務副董事長格雷格．阿貝爾（Greg Abel）接班。

許多人擔心，沒有了股神的光環，波克夏還能還能持續獲利、表現穩定嗎？

事實上，巴菲特花費數十年打造的，正是一個「不需要股神光環也能運轉」的系統。透過透明的財報、去中心化的結構，以及深植人心的「誠信」與「長期主義」文化。

誠如巴菲特所言，企業文化比個人魅力更重要。當管理者抱著熱愛事業的心來經營，這座商業帝國的護城河，已經堅不可摧。