2013 年，我接到一通從台灣打來的電話。那時候我在紐約，剛在 JP Morgan 工作幾年，正在思考下一步。電話那頭是我父親。他說的不多，但意思很清楚：家裡的玻璃廠，需要有人回來。

那一刻我並沒有立刻答應。我在腦子裡把所有理由都算了一遍——我沒有製造業經驗、公司負債比率過高、產業形象老舊、招不到年輕人……每一條都是理由說不要回去。

但還有另一條我沒辦法忽視的：這間公司是我曾祖父 1925 年在台灣創立的。台灣第一座玻璃廠。如果它在我這一代消失，我沒辦法跟自己交代。

於是我回來了。弟弟 Winston 也回來了。我們兩個對玻璃製造一無所知，但我們決定賭一把。

主要問題不在財務，而在商業模式已經失效

回台灣的第一個月，我每天都在工廠裡走。不是開會、不是看報表——就是走。看師傅怎麼操作，看哪裡出問題，問為什麼要這樣做。

我很快發現，問題不只是財務。財務只是症狀。真正的問題有三個：

1. 沒有新的商業模式。 公司只靠傳統 B2B 代工，毛利率 7%，完全沒有定價能力。
2. 招不到人。 年輕人不想進玻璃廠，覺得沒有未來。
3. 產業形象問題。 外界覺得玻璃是夕陽產業，連我們自己人有時候也這樣想。

要解決這三個問題，光靠省錢是不夠的。我必須重新定義這間公司是什麼。

先活下來，才有資格談轉型

前幾年非常痛苦。我們做了很多別人覺得不應該做的事——裁員、砍產線、關掉不賺錢的業務。員工從 3300 人降到 1600 人，這個決定我至今仍覺得沉重，但如果不做，全部人都會沒有工作。

同時我們也在建新的東西。

我和 Winston 創立了 AquaSoul（水晶靈）——華夏第一個自有消費品牌，把玻璃器皿帶進生活風格市場：醒酒器、威士忌杯、茶具。我們要讓人重新看見玻璃的美。這個品牌後來年營收成長到 4 億台幣，客戶包括星巴克、蘭蔻等國際品牌。

我們也開始建立玻璃兄弟（Glass Bros.）這個媒體平台，用 Podcast 和內容分享接班故事、產業知識，讓外界看到這個產業的另一面。

8 年後的成績：
- 負債減少超過 18 億台幣
- 毛利率從 7% 翻倍到 14%
- 每人產值提升 50%
- AquaSoul 年營收 4 億，供應 19 個國家的客戶

但重整只是第一個章節。

把 AI 帶進百年工廠，系統化老師傅的經驗

2020 年以後，我開始問一個更大的問題：玻璃製造業在 AI 時代應該長什麼樣子？

我們導入了 ERP 和 IoT 系統，讓整條產線的數據即時可見。我們在生產線上部署機械手臂，減少人力依賴也提升精準度。但我覺得最有意思的一個項目，是我們自己開發的「玻璃聖經」——一套 AI 教練系統，讓每一位技術員都能隨時查詢製程知識，不再依賴老師傅的口耳相傳。

這件事看起來很技術，但背後的邏輯是：製造業最大的資產是人的經驗。如果這些經驗只存在少數老師傅的腦子裡，公司就永遠脆弱。AI 可以把這些經驗系統化，讓每個人都能站在巨人的肩膀上。

2025 年，《經濟學人影響力》把華夏玻璃納入亞太 AI 報告，和樂天、西門子、香港交易所並列為製造業 AI 轉型的案例。同年我們在 YPO 全球影響力峰會分享 ESG 歷程：導入氧氣燃燒窯爐減少 30% CO₂ 排放、75% 使用回收玻璃、五年累計減碳近 18000 噸。

我們的目標：成為亞洲第一座實現碳中和的玻璃工廠。

回家接班這 14 年教會我的事

如果要我把這些年濃縮成幾個觀點，我會說：

一、傳產不是夕陽，是被低估的資產。

玻璃是最古老的材料之一，也是最永續的材料之一。問題從來不是產業本身，而是有沒有人願意重新想像它。

二、接班最難的不是管理，是文化。

當你是創辦人的孫子，回來接手，每個決定都會被拿來和過去比。最難的是在尊重歷史的同時，堅持做不一樣的事。

三、AI 不是魔法，是系統性思維的放大器。

很多人怕 AI 會取代工人。我們的經驗是：AI讓工人變得更強。重點是你怎麼設計它，讓它服務人，而不是讓人服務它。

四、兄弟搭檔比單打獨鬥強，但分工要清楚。

我負責對外——策略、品牌、國際關係。Winston 負責對內——製程、運營、團隊。我們的個性非常不同，正因為如此，我們才能彼此補位。

目標不是活下來，而是成為領頭者

華夏玻璃 1925 年創立，2025 年剛滿一百歲。我們每年生產 5 億個玻璃容器，出口到 5 大洲、19 個國家。

但我更在乎的，不是這些數字。我在乎的是：一百年後，當第五代或第六代接班人回頭看這段歷史，他們會說「就是在那個時候，這間公司決定不只是求生存，而是要領頭」。

這是我回台灣的原因。也是我每天繼續做這件事的原因。

廖冠傑 Richard Liao

華夏玻璃集團執行長。Cornell、JP Morgan、NYU Stern 背景，返台接手百年家業，主導財務重整、AI 轉型與 ESG 布局。