從營收 50 億到 270 億的接班傳奇！中傑二代的大膽擴張路：沒跌倒過所以不怕跌倒

一個行業，做多久才會做出興趣，體會出個中樂趣？

2001 年結束海外求學，中傑投資控股董事長兼執行長劉安哲聽從父母親安排，進到家族事業工作。直到入行 7～8 年，都還覺得，就「只是一門生意」，而且比想像中辛苦、複雜。

直到有個前輩對他說，「這個行業沒做 10 年，不知道喜不喜歡，因為你還不懂。」短短幾句，讓他停止胡思亂想，專心把事情學好、做好。

果真 10 年過後，他對鞋業的產業動向和技術，頗有心得和見解，開始覺得這一行「很有意思，就像人家說的，做一行愛一行嘛。」

劉安哲的姊姊劉瓊雯和弟弟劉佑軒，也都是一畢業就回家做事。2013 年，父親劉信國將經營權交給子女，3 姐弟仗著年輕，大膽勾勒起未來 10 年計畫，寫在一張 excel 表上：想跟大廠比比看，並且設下年營收 8 億美元的目標。

當時，中傑年營收約台幣 50 億元，工廠主要在中國。父親對於子女訂單還沒到手就想到海外（越南）設廠，質疑也反對。「那時候我和姊姊 30 幾歲，弟弟才 20 多歲，」劉安哲說，「年輕的好處是，沒有跌倒過，所以不怕跌倒。」

2024 年，中傑營收約新台幣 269.86 億元，創歷史新高。回首來時路，劉安哲說，「當下覺得是一個夢，回過頭發現，我們竟然真的按照這樣一個路徑在走。」夢想的實現，除了 3 姐弟強大的成長動力之外，還有技術實力的支撐，以及政經局勢的助力。

劉信國是皮鞋學徒出身，為中傑積累了皮鞋、休閒鞋、功能鞋等多種類鞋的製作技術，「客戶會把比較難做、有技術含量的鞋款給我們做。」

4 年賣超過 3000 萬雙的 New Balance 327 鞋款，最熱銷的前 3 年，都是中傑獨家生產。原本中傑還同步生產 237 鞋款（技術簡單、價格較低），隨著 327 大賣，「237 就轉給其他工廠做，我專注做 327。」

2016 年中美貿易戰，使品牌廠紛紛轉移生產基地以分散風險，「越南從開廠到現在，基本不缺訂單。」很多人誇中傑眼光好，劉安哲謙虛地說，「真的是運氣好。」

下一個 10 年計畫呢？劉安哲笑著說，「就是成長。」接著表示，「希望抵達 15～20 億美元的門檻。假如到時有更遠大的夢想，就再來規畫吧。」

第一個 10 年點燃產業熱情，第二個 10 年實現成長夢想

Q：畢業就回家幫忙，是原定的人生計畫？
A： 我 2002 年加入中傑，說實在的，那時候沒什麼想法，加上爸爸（創辦人劉信國）希望我回來，就順從家人安排。以前覺得做鞋就是一門生意，不知道這麼辛苦複雜，感受到這一點之後，頭已經洗下去，來不及了。進公司後，待過研發、資訊室、工廠品管，也負責過客戶品牌盈利。2013 年，父親覺得時機成熟，把我升任中傑鞋業（中傑投資控股子公司）總經理。

當時，我和姊姊（劉瓊雯，現任人資長）、弟弟（劉佑軒，現任總經理兼發言人）在辦公室討論未來，包括每年成長多少、在哪裡蓋廠等等。我們計畫10年後，營收成長到約 8 億美元（約新台幣265億元）。當下覺得是一個夢，回過頭發現，我們竟然真的按照這樣一個路徑在走。

Q：如何設想 10 年發展計畫？
A： 它就是一張 excel 表，列出哪幾年要做多少數量，中國和越南要多少雙、幾個倉，多少營業額，就這樣想出來。其實設定計畫時，我們不是先有具體數字，而是先有想法。想好了，就各司其職去做。我覺得這個方法還不錯，已經重新規畫好未來 10 年的發展路徑。有夢的力量很強大，一定要敢夢；不敢夢，就沒什麼未來。

我曾經跟團隊講，當年說要做到 8 億美元，我猜想 50% 以上的人都會說，這個人頭殼壞掉，但是我的個性就是很喜歡把一些重擔放在肩膀上，試著去扛起來的那種感覺。

Q：公司能夠照著夢想前進的關鍵？
A： 我最感恩姊姊跟姊夫的付出，沒有他們在越南耕耘 10 年，沒有今天的中傑。爸爸媽媽也非常支持，嚴父慈母，打磨我們的毅力。另一個是企業文化，我們姊弟接班時都還年輕，公司比較沒有明顯的階級，主管隨時可以進辦公室討論。假如有機會聽我們開會，說不定還會覺得像小朋友在玩。

有個前輩曾經跟我講，這個行業你沒做 10 年，不知道喜不喜歡，因為你還不懂。這讓我不會胡思亂想，把東西學好、做好。10 年後，當你對產業動向、技術都有自己的見解，其實很有意思，就像人家說的，做一行愛一行。

作為核心團隊，必須對事業多一點 passion（熱忱），愈有熱忱，就可以感受到裡面的變化。例如，工廠主管喜歡研究製程，就會願意創新；早期鞋子投入到產出要 2 天，製程全部調整過，4 小時就可以做出一雙鞋。

我喜歡走在路上看人家在什麼場景，穿什麼鞋子，觀察改變跟趨勢，有點職業病。出國逛街也去看鞋子，發現趨勢往 outdoor（戶外）轉變，回來跟團隊說，任何機會都不要放棄，團隊也馬上去了解、調整方向，動作很快。當核心團隊沒有站在第一線，訊息傳導會非常慢。

沒有跌倒過，所以不怕跌倒，產能先開出來，訂單自然會來

Q：擴大規模的夢想，曾遭到反對？
A： 我們當時年營收約 50 億台幣，想試著跟大廠比比看，父親覺得我們做不到。我比較固執，很多次去找他，有時候被罵、叫我不要再講，甚至把我趕走，我還是持續跟他講真正的好處。有時候我覺得，父親拒絕我很多事情，是想測試我的毅力，投資是真金白銀，他想確保你不會放棄。

很多人問我們怎麼接班成功，我覺得第二代對第一代創的業，一定要先感恩，採取否認過去的心態，做的改變會很激進；抱持感恩，就會用轉變的方式做改變，團隊也更能接受。

2013 年那時，我們真的很年輕，爸爸也很有勇氣，放給我們去努力，年輕的好處就是，沒有跌倒過，所以不怕跌倒，我們就是用很正面的態度看待所有事，一年當2年用。

Q：想擴廠，是因為有訂單進來？
A： 我父親的想法是先有訂單，我們不這樣想。我認為，公司要做大，才有競爭優勢，拿到大單。雖然當時還是區域性工廠，我們的目標是變成跨國工廠。

去越南設廠時，根本還沒有客戶要，只是覺得北越穩定，就先投資建廠，才開始和客戶談產能，客戶接受度高，就討論轉移訂單。我們滿有信心的，只要產能開出來，一定有訂單。我們都在一線跟客人互動，很能掌握客人動向，有些東西可以很快速去做。我的個性就是努力做啊，一定會順的，比較樂觀。像現在要去印尼設廠，客戶也都還沒說，但是我們有信心，跟當初去越南是一樣的感覺。

Q：不擔心沒訂單的自信來源？
A： 有一個關鍵是，中傑什麼鞋都能做，相較有些鞋廠只專門做足球鞋、戶外鞋或加硫鞋（帆布鞋，將橡膠和帆布組合，以硫化加溫形成的鞋），我們抗風險能力比較高。7～8 年前，HUGO BOSS 想做運動鞋款，但是合作工廠專做皮鞋，不會做運動鞋，就找到中傑，現在他們賣最好的鞋子，就是我們做的。

客戶知道我們的特色，會把比較有技術含量的鞋款給我們做。我曾聽團隊說，這個某某廠做不了，轉過來給我們做。我們的 ASP（客單價，average selling price）在同行裡相對較高，也是得到客人認同的展現，長久下來，客戶就離不開你。

Q：怎麼成為 New Balance 前 3 大供應商？
A： 我們和 New Balance 合作 40 多年了，鞋廠和品牌合作，沒出大問題，通常都會持續。我們一開始幫 New Balance 做的是少量多樣、相對沒人願意做那麼多的休閒鞋款，直到 2016 年設立研發中心，訂單就起來了，當時年生產約 600 萬雙，之後最高產量可到 2400 萬雙。我們目前給 New Balance 的研發中心就叫 lifestyle，客人覺得我們做這一類型的鞋子，就是比別人好看。

當初做 New Balance 研發中心，要投入 300～500 萬美元成本，我前後溝通大概 6 次以上，有點像是跟父親簽軍令狀的感覺，最終他同意了。希望規模擴大，就必須投入這樣的研發中心，才能更好地服務客戶。

Q：4 年賣超過 3000 萬雙的 New Balance 327 鞋款，中傑如何取得獨家？
A： 這款鞋子設計了一個大 N，沒人知道會不會賣得好，我們看到鞋圖，覺得滿有意思的，就飛到美國爭取獨家，他們的開發副總也答應了，因為預估10萬雙，不是預想的熱門款，沒想到一推出，哇，最高 1 個月生產 70 萬雙。

鞋業品牌很重視供應鏈，因為不同工廠做出來的東西不一樣（設計、板子），在客戶心中，中傑被定位為比較有技術的工廠。做 327 鞋款時，我還同時做 237 鞋款（技術簡單、價格較低），當 327 大賣，237 就轉給其他工廠做，我專注做 327。327 推出前 3 年，都是中傑獨家生產，第四年才有其他供應商加入。品牌也說，不要再做 327 了，去做新一點的。鞋子都有生命周期，做了最紅的3年，可以升級做更高單價的鞋款，否則當這個鞋型銷量掉下來，風險會大很多。

Q：也循相同模式，成立其他品牌研發中心？
A： 當然我們要覺得客戶品牌有潛力，願意投資品牌、打廣告。像安踏跟李寧，都在港交所上市，獲利也高，是中國市場前 2 大，應該能獲得不錯的成長。

每個研發中心，基本上是獨立運轉，商業機密不能 share。New Balance 有 500 個專人服務，品牌方也派了 20 個人，包括設計師、開發人員在工廠內部；李寧跟安踏各 200 人。

投資研發中心也不是我單方面要蓋就蓋，品牌覺得工廠能力沒有匹配、無法提供足夠價值，也不會希望你投入。我們的客戶不會來來去去，已經在配合的，通常可以做很久。現在共有 4 個研發中心，分別給 New Balance、李寧跟安踏，第四個是多品牌的。

Q：擴廠、蓋研發中心，也要品牌真的下單？
A： 真的是這樣，做生意要大膽做決定，也要運氣好。2013 年接班後開始蓋廠，訂單順勢上來。第一波成長是由於 New Balance 在中國內需市場突然從 100 萬雙跑到 2000 萬雙，抓到這個商機。2016 年川普上台，對中國加重關稅，很多訂單流到越南廠，越南從開廠到現在，基本不缺訂單。很多人說你們眼光好，我都說真的是運氣好。

2020 年新冠疫情，大概 3～4 個月客戶都不下訂單。我們開始盤點資產和現金，算出完全沒訂單，大概可以撐 9～12 個月。沒想到剛算完，就因為疫情帶動戶外休閒風潮，行業又開始下單，狀況沒有想像中那麼糟糕，甚至更好，2021 年又跳了 1000 多萬雙上去。

用企業文化凝聚團隊共識，用快速決策強化組織優勢

Q：從基層到執行長，領導力的關鍵是什麼？
A： 我覺得是 vision（願景）。你期待公司變成什麼樣子、有什麼樣的企業文化？這很關鍵，製鞋人多，我們光做研發的就大概 1200 人，實際產線約 2 萬 8000 人，與其每天做管理，不如讓他們深信企業文化。

2013 年接總經理，我每個月開會，上台簡報，對著核心團隊講我們要強化什麼，包括品質、交期、成本和服務，也是在那時候，訂了企業文化叫作傳承、謙卑、學習。有幹部說我像牧師，一直講一直講。

維持企業文化最好的方式，是核心團隊站在一線，在辦公室喊口號重視品質，一點用都沒有。每天到現場走動，就不會跟團隊脫節，你講的東西，團隊都懂，帶回來的資訊最正確，做的決策也最快。當所有決策都環繞著這樣的態度跟文化，團隊就會調整。

我最近跟團隊講，過去10年都是大公司吃掉小公司，這幾年感覺是反應快的公司把慢的吃掉，中傑會是受益者，因為我們反應快。

Q：為何選傳承、謙卑、學習為企業文化？
A： 中傑是家族企業，進到公司的都是家人。家族傳承，你會把最好的東西留給下一代，我想比喻經理人帶部屬，要不厭其煩地把最好的教給他，教出優秀經理人，你自己會愈往上層走；而你傾囊相授，團隊也會有安全感。家族企業既要企業化經營，各司其職、尊重職場倫理；也要把團隊當家人，當企業不好，大家不會鳥獸散。

至於謙卑，我們希望中傑沒有驕傲的人，一旦驕傲，就是小看競爭對手，離失敗就不遠了。不能空有謙卑，要有知識可以教下一代，所以要學習。2024 年加了進取，迎接下一個 10 年的成長。

劉安哲

1979 年生，美國南方衛理公會大學（Southern Methodist University）組織行為與商業政策系畢業。2001 年加入由父親劉信國、母親劉何玉鈴創立的中傑，歷任研發組長、資訊副理、品牌負責人等職務，2013 年擔任中傑鞋業總經理，與姊姊劉瓊雯（現任人資長）、弟弟劉佑軒（現任總經理兼發言人）合力擴大營運規模，2019 年共同接班，現任中傑投資控股董事長兼執行長。

接班後，一定要先感恩，因為當你否定過去的時候，你所做的變革就會很激進。

Dos

1｜公司要做大，才有競爭優勢，拿到大單。
2｜專注當下，把事情學好、做好。
3｜有夢的力量很強大，一定要敢夢。

Don'ts

1｜核心團隊沒有站在第一線，訊息傳導會非常慢。
2｜「成長」不一定完全看營收，也可能從品質、技術或內部體質著手。
3｜當你覺得驕傲，就是小看競爭對手，離失敗就不遠了。

中傑投資控股

1983 年成立，主要代工製造、設計皮鞋、運動鞋、登山鞋等鞋種，截至 2025 年 1 月，在中國、越南有 15 個製鞋工廠（包括建廠中）、4間研發中心，主要服務客戶包括 New Balance（為前 3 大供應商）、安踏（FILA 為旗下品牌）、李寧、Clarks、lululemon 等品牌。2024 年營收約新台幣 269.86 億元，年成長 18.68%，2025 年 3 月掛牌上市。