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翹一次課才發現,世界不會因此崩潰!Google 執行長皮蔡用 3 個標準,過濾人生的雜訊

2026-06-16 撰文 陳書榕
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Google 與 Alphabet 執行長桑德爾.皮蔡(Sundar Pichai),日前在史丹佛大學 2026 年畢業典禮發表演說。回到母校,對著即將踏入社會的學弟妹,他這回不談 AI、也不談最前端的科技發展,而是更私人的事:他的這半生裡,怎麼在充滿雜訊與機會的分岔路口,找出真正值得回應的信號。

別把所有決定都當成關鍵決定

「人們很容易覺得,生活是由一連串重大時刻組成的,而你必須把每一個決定都做對。」

但人生真的有這麼多重要時刻嗎?皮蔡不這麼認為。他指出,人生中真正能左右走向的決定,數量極為稀少,選擇伴侶、決定是否組建家庭、幾次關鍵的職涯轉折,這些才是需要花時間,深思熟慮的時刻。其餘成千上萬個看似緊迫、壓力巨大的決定,包括第一份工作、要搬去哪個城市、要不要接下某個專案,大多數只是旅途上的過路繁花,並不真正決定你的人生終點。

他以自己大一的親身經歷為例。某個一月的早上,有位同學臨時邀約他去拉斯維加斯走走,皮蔡從未翹過課、也從沒有過公路旅行的經驗,當下卻也反常地說了「好」。一路穿越山脈時,他第一次見到雪、伸手接住雪花。抵達賭場後,他用 5 美元學會玩二十一點,贏了 15 美元便收手。隔天開車回去,沒有人注意到他們缺課。

延伸閱讀:「我們確實落後!」皮蔡的誠實告白:Google 在 AI 賽道上做了哪些取捨?

「那是我第一次意識到,就算稍微放鬆一下,世界末日也不會來臨。」他說,當你不再把每件事都當成決定成敗的關卡,你才能把真正的判斷力,留給真正需要的時刻。

演講裡,皮蔡談了許多這樣的經驗,反映出 3 個關於取捨的人生智慧:

1. 選擇樂觀:看到棕色還是金色,取決於你用哪種眼光

皮蔡在印度清奈長大,成長過程中曾憂心於故鄉的乾旱危機,家裡也等待多年,才陸續添購電話、電視與冰箱。但父母從未讓這些現實限制他對未來的想像,讓他敢於夢想有一天能在矽谷工作。

史丹佛大學的錄取通知來時,皮蔡的父親花了相當於一年薪水的錢為他買機票,那也是他第一次坐飛機。降落在加州,他發現窗外的自然景觀與宣傳手冊上寫的「鬱鬱蔥蔥和綠意盎然」不太一樣——「我看著窗外,整個自然景觀更像是棕色的。」寄宿家庭的媽媽卻溫柔地糾正他:「我們更喜歡稱它為金色的。」

皮蔡將這個微小差異稱為「選擇樂觀」。「在我看到棕色的地方,她看到了金色。」這個「加州式樂觀」後來在他職涯的關鍵節點發揮了作用。他來史丹佛原本計畫取得博士學位並進入學術界,但現實壓力讓他只完成了碩士學位,幾乎是「夢想破滅」。但他選擇換一個框架看待——現在回頭看,這不是失去了什麼,而是換了一條路。

「我們無法選擇面對的處境,但我們可以選擇如何看待它。」

2. 挑最難的題目做:即使沒做到頂尖,你也會收穫不少

2004 年,皮蔡加入 Google。幾年後,他帶領一個約 10 人的小團隊,試圖重新想像網頁瀏覽器。當時業界的共識是建立一個瀏覽器需要數百名工程師,技術門檻極高。「這個前提是對的,重新架構一個新的瀏覽器不是簡單的任務,」他承認,但接著說:「 在挑戰新事物時,稍微有些不理智是一件好事。

2008 年,Chrome 正式發布,前 24 小時吸引 800 萬用戶,但隨後陷入成長停滯,一年後市占率約僅 2%。微軟執行長史提夫.包莫(Steve Ballmer)更在公開採訪中嘲諷 Chrome 的市占率只是「四捨五入的誤差」。皮蔡沒有讓團隊士氣崩潰,反而重新框架這個評價,告訴團隊:「他特意貶低我們,意味著我們做對了某些事情。」

隨後,團隊設定了極具侵略性的目標,建立每 6 周發布一個新版本的快速迭代節奏,而競爭對手通常需要 6 個月到一年。Chrome 後來成為全球市占率最高的瀏覽器,這個結果在當年幾乎無人預見。

這段經歷讓皮蔡歸納出一個心得:挑戰困難的問題,不只是在考驗你的能力,它還會吸引其他樂觀且優秀的人加入。即便你未能達到最高目標,過程中累積的成就,往往也遠超原本的起點。

3. 跟著興奮感走:它是你撐過低谷的燃料

皮蔡說,在條件相近的選擇之間,他有一個固定的判斷標準: 做那件讓你感到興奮的事 。這聽起來像是感性的直覺,但皮蔡的解釋更接近策略判斷。

「不要專注於父母希望你做的事、你所有朋友都在做的事,或是社會期望你做的事。」他說:「而是那些讓你能和人興奮地討論到深夜的事,然後實現它。」

對他而言,那件事始終是「技術普及」——讓更多人用得上科技,讓它真正改變生活。這個興奮感驅動了他在 Google 幾乎每一個關鍵的選擇:接受 Google 的工作邀請、主導 Chromebook 的開發、後來接手 Android。他曾在印度農村看到女性第一次透過 Android 手機與遠方親人通話,也在匹茲堡的教室裡,看到不同背景的孩子透過他協助開發的產品學習。

「看到科技改變了人們的生活,對我來說是世界上最令人興奮的事情。」興奮感不是奢侈品,它是耐力的來源,也決定了一個人能否在長期的壓力與不確定性中持續投入。

在噪音中過濾出信號

皮蔡在演說最後說,這三個判斷基準,不是為了讓你把每個決定都做對,而是幫助你「在噪音中過濾出信號」,在那些真正重要的時刻,讓你的選擇朝著你想要的方向移動。有時候你會到達雪山,有時候你會到達拉斯維加斯。

這位從清奈出發、父親花費相當於一整年薪水為他買機票送他前往史丹佛的孩子,如今站在那所大學的畢業典禮上對下一代說:重要的不是把所有時刻都做對,而是找到一種繼續前進的方法。而無論終點是何處,那都是你人生裡最美麗的禮物。

核稿編輯:王宥筑

資料來源:Sundar Pichai gives Stanford’s 2026 Commencement address

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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