什麼樣的團隊稱得上頂尖？又或是，你怎麼打造一支頂尖團隊？

心理學家暨《超級團隊》（暫譯，原文為 Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams）作者羅恩．弗里德曼（Ron Friedman）調查數千名員工，研究人員向受訪者詢問兩個問題：團隊達成目標的效率如何？與同產業其他團隊相比，自我評價又如何？從中篩選出兩題皆拿到滿分的群體，稱之為「超級團隊（super teams）」。

這些團隊擁有幾項共同優勢：更有效地管理時間、精力與注意力；不只是彼此協作，更會主動幫助隊友變得更好；同時不滿足於「把工作做完就好」，而是持續精進自身技能。

然而，持續進步在多數企業中出奇地難以實現，因為它需要兩件讓人不自在的事：承擔風險，以及接受失敗。嘗試新事物本就難免出錯，若團隊文化容不下犯錯，學習也就無從發生。

成功率 85%，才是你該追求的指標

弗里德曼觀察到超級團隊有 3 個共同戰術：不斷實驗、積極尋求回饋，以及獎勵創新。

先從「實驗」談起。實驗是一種低風險的測試機制，讓團隊在對某件事情的決策定案前，先累積對事物的認知。而如果團隊早就篤定它會成功，那就不算實驗，而是用效率換資訊；唯有即使失敗也能帶來未來所需經驗的嘗試，才稱得上實驗。

弗里德曼給出一個具體的黃金指標：85% 的成功率。這代表團隊整體表現優異，而那 15% 的失敗，則說明他們正在挑戰極限，同時仍維持高水準。要將實驗內化為日常，領導者可以建立每週實驗回顧的習慣，無論成敗一律公開討論，讓團隊明白，失敗或挑戰極限是常態，而非例外。

如何帶出頂尖團隊？領導者需掌握的 3 原則

弗里德曼發現，超級團隊定期收到的回饋數量遠高於一般團隊。部分原因來自領導者——他們給回饋的頻率更高，方式也更具激勵性，而非批判性；但超級團隊的成員也會主動向同事索取意見，提早分享尚未完成的作品，在交給主管或客戶之前就先經過一輪修改。

要打造這種文化，領導者可以掌握以下 3 個原則。

聚焦未來，不糾結過去

領導者回饋團隊的重心應放在「下次可以怎麼做得更好」，而非追究過去哪裡出了問題。

只挑一件事改，不開過失清單

領導者不要羅列團隊的一長串缺失，而是專注於一件可以改變的小事。

讓回饋變成對話

不要只是下達指令，領導者應該試著說：「我覺得這樣做未來可能會更好，你覺得呢？」這種雙向交流，能讓成員感到充滿動力，而非被評判。

獎勵「聰明的失敗」，和獎勵成功一樣重要

超級團隊的第 3 個戰術，是建立獎勵創新的機制。不僅能鼓勵人們嘗試新事物，更讓提出新點子的人有機會將這些實驗成果轉化為個人職涯發展的助力。

弗里德曼指出，最具代表性的例子是以 Post-it 便利貼和 Scotch 膠帶聞名的 3M 公司。3M 已創立逾 120 年，長青祕訣之一是「30% 法則」：各部門若要獲得分紅，至少 30% 的營收必須來自過去 4 年內推出的新產品。這套機制確保了即使一切運作順利，團隊也不會安於現狀，因為他們始終擔心著下一步怎麼辦。

更關鍵的，是獎勵「聰明的失敗（intelligent failure）」，當有人承擔了風險卻沒有成功，他應該獲得與實驗大獲全勝者，同等程度的獎勵。如果一個團隊從來沒有任何失敗或挫折，並不代表一切完美，而是意味著他們沒有在挑戰自己的技能，也沒有持續發展。

要做到這一點，領導者必須放下對完美的執念，擁抱進步心態，並建立投資組合思維（portfolio thinking），意即團隊的工作組合裡必然存在一定程度的風險，而那些風險，正是持續進步的來源。如果你的團隊一帆風順、毫無風險，那不代表你把所有事都做對了，反而可能意味著，團隊正在悄悄落後。

資料來源：If Your Team Never Fails, It Isn’t Learning；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清