逾 8 成 AI 專案由非 IT 部門主導，緯創軟體怎麼做到 2 年破百個專案落地？

「生成式AI的演進，讓所有的應用都源自於使用單位。」緯創軟體董事長暨執行長特助劉俊良表示，過往數位化或自動化的進程，都必須仰賴IT，但生成式AI的出現，讓需求能夠從使用者出發，「只有他們最知道自己要什麼，而且他們也可以自己做出來。」

2024年，緯創軟體董事長蕭清志喊出「ALL in AI」，啟動AI轉型。如今，有85%AI提案都是由非IT部門主導，2年來總共破百個專案落地。一個以資訊軟體服務為主要業務的公司，為何讓非IT部門主導AI轉型？

重塑IT角色，輔助各部門創新

「他們最熟悉自己的工作流，知道什麼東西最有價值。」緯創軟體AI應用研發中心處長李乾瑋表示，AI轉型要成功，不應該是由IT主導。在啟動AI轉型之初，他們就重塑IT團隊的角色。從命名開始調整，把IT改為DI（digital innovation），工作內容為協助各單位選擇適合的AI工具、幫助他們上手。

每個部門推派一名AI champion（AI擁護者）負責帶動部門內的AI應用。李乾瑋舉例，財務部門至今都還是會每周撥半天時間讓全員研究AI，測試新工具、動手實作。

由於生成式AI能讓財務、法務、人資等內部營運部門的人，從重複性、手動的東西脫身出來，前期只要能看到成效，大家就會持續投入。

這也讓他們在推動AI轉型初期，許多想法都是從這些部門出發。像是支出發票可以用拍照的方式，讓AI自動影像辨識成文字；或是前台服務人員設計的訪客自助登記等服務，讓總機人員的工作更有彈性。

然而，員工自發做AI的結果，是各部門都累積了大量專案，分散在每個人的電腦裡。李乾瑋指出，並不是每個人都懂資安，工具是否合規、資料有無外洩風險，必須由公司統一管理。

於是，他們在2026年2月成立「AI應用研發中心」，作為公司AI治理的平台。「一個有價值的專案，應該要能系統化、規模化，」李乾瑋表示，過去很多小專案都只限於某個人、某個部門，但從組織的角度來看，好東西應該要能夠放大到整個組織，這背後就需要一個部門來負責營運與維護。

以年報、財報翻譯為例，緯創的客戶橫跨大中華區、日本、印度、北美等，全球擁有超過1萬5000名員工，合約與文件涉及多種語言，而財報內容涉及專有名詞、表格排版的限制，必須建立知識庫、系統化收攏，才能讓每一次生成的品質穩定、持續被使用。

技術與非技術部門的KPI，都因AI改變職能而調整

角色改變了，KPI也必須跟著調整。因為「AI應用研發中心」是為了代理式AI（agentic AI）做準備，所以他們訂定了AI代理（AI agent）的擴展與交付指標，像是部署時間、試點轉正率、重用率、AI應用覆蓋度等。

以重用率來說，因為AI agent有不同的面向，有些負責思考，有些負責執行，劉俊良強調，「呼叫次數」、「重複使用的頻率」就是判斷這個agent有沒有價值的重要指標。

對非技術部門，KPI也有些許改變。以法務部為例，過往衡量的是合約處理量，但不同合約在不同國家、語言裡有不同的合法性與適用性，現在有了AI，就必須再加入「精準度」這個指標，這樣才會符合現在的使用情境。

「AI轉型到最後，不只是單純開發agent，而是重新審視工作流。」李乾瑋表示，過往在做內部稽核時，都是素材蒐集完後才開始查核，但AI加入後，重新梳理工作流程，發現可以在某些高風險的節點上安插AI agent，提前預知風險。

這也意味著，角色職責可能也會有些改變，像是稽核人員從過往的「抓錯」，轉變成事前預防。

由於緯創軟體主要業務是為國內外企業提供客製化軟體開發、測試、維運等服務，AI帶來的流程創新，不只能複製經驗到集團的其他子公司，也可以透過對外部服務的加值，帶來新商機，「AI應用跟遊戲、機器人領域，將是我們的第二成長曲線。」

劉俊良

曾任職台灣微軟、東森集團，2025年加入WITS緯創軟體擔任董事長執行特助及台灣香港事業群BU Head，負責內部AI數位轉型、整體策略規畫及業務規畫。

李乾瑋

曾任職於加拿大國家研究院、美商國家儀器、施耐德電機、法商法立德、台灣微軟，及群暉科技，現為緯創軟體WITS AI應用研發中心處長。