一家跨國企業的執行長，在一場高階主管諮詢會議上對在場所有人說：「我們有麻煩了。」他口中的麻煩，是員工倦怠問題正在惡化，而且最先出狀況的不是新人，也不是即將退休的資深員工，而是 40、50 歲、正值職涯中段的主管群。

倫敦商學院教授琳達·格拉頓（Lynda Gratton）長期關注這個現象。她觀察到，許多陷入倦怠的中階主管，原本都是公司最看重、最被寄望接班的人才，如今卻不是往上晉升，而是逐漸失去動能。企業眼睜睜看著自己培養的領導梯隊，在最關鍵的階段停滯不前。

許多員工往往難以主管所背負的壓力，畢竟他們的工作通常伴隨著豐厚的薪資和其他特權。

然而，出乎意料的是，高階主管倦怠現象正在加劇。領導力顧問公司 Development Dimensions International 發布的《2025 年全球領導預測報告》顯示，71% 的領導者表示壓力水準上升，高於 2022 年的 63%。該公司對全球 1 萬 796 名基層、中層、高層和首席高管進行了調查。

報告發現，工作太多而時間不夠用的感覺，以及應對全球勞動市場重大變化（如人工智慧的興起）的挑戰，讓許多領導者感到難以應付。

「人們普遍認為，地位愈高，就愈需要隱藏自己的弱點，」高階主管顧問、領導力發展公司 CxO Coaching 的創辦人兼執行長米歇爾．庫普曼說， 「人們覺得，身居高位時，就不能示弱。其實，這是一種誤解。」

問題不在韌性，而在職涯設計

面對倦怠，企業常見的解方是要求員工「增強韌性」。但格拉頓在《哈佛商業評論》的分析指出，真正的癥結不在個人抗壓力，而在職場對這個年齡層的想像仍停留在舊時代。過去，一份工作大約撐 30 年就退休；但現在 40、50 歲的人，往往才走到職涯的一半，還有 30、40 年要走。企業的晉升機制、角色設計與職涯期待，卻從未跟著調整。

格拉頓把這個階段稱為「關鍵的 40 歲」——責任最重、卻最沒有餘裕停下來思考的 10 年。她與法國、瑞典、英國三家企業合作，針對 20 位中高階主管進行為期 10 周的觀察，發現一項清楚的規律：在「暫停與調整」這項能力上，40 多歲的族群在所有年齡層中得分最低。換句話說，最需要清醒判斷的 10 年，反而是最沒有空間保持清醒的 10 年。

這種狀態一旦形成惡性循環，後果會被放大。一位部門主管若長期處於被動反應、而非深思熟慮的決策模式，等於是把壓力常態化。在這個位階，一個草率的決定牽動的是團隊的預算與職涯，錯誤不會像基層時期那樣很快消化掉，而是在組織裡持續累積。

也因為承擔的重量變大，這個階段的主管開始被迫問一個更深的問題：「我現在的位置，真的適合我嗎？」但諷刺的是，正是這份逼出問題的工作，讓他們沒有時間好好回答。

離職潮的背後：不是不能做，是沒空間想清楚

《哈佛商業評論》曾採訪一位生物科技公司技術長，她在經歷一年半的連續危機處理後，動念提前退休。她的處境並非特例。德勤（Deloitte）的調查顯示，近 7 成企業高階主管認真考慮過為了心理健康而離職。

高階主管教練達西．艾肯伯格（Darcy Eikenberg）與領導力顧問托尼．馬蒂涅蒂（Tony Martignetti）觀察到，許多領導者面對的壓力從未真正緩解，最終多半只剩兩條路：忍耐，或離開。

而不少人在意識到自己疲憊的根源之前，就已經先一步遞出辭呈，即使那份讓他們筋疲力盡的工作內容，其實是承接自前任、而非自己真正該做的事。

艾肯伯格提出的做法，是一套她與馬蒂涅蒂稱為「個人留任計畫」的自我盤點練習，目的是先釐清一個職位「實際上」需要什麼，避免當事人誤以為自己只有忍耐或離職兩種選擇。

她輔導過的一位商業領袖，原本因為現任行銷長經常出差而卻步。他坦言：「我做不到像他那樣，一個月出差三周，幾乎全天候待命，我的孩子還要參加校隊活動。」但仔細盤點後他發現，頻繁出差其實只是前任的個人工作習慣，並非職位本身的硬性要求。最後他沒有放棄，反而主動爭取了這個位置。

兩條路徑，缺一不可

格拉頓提出的解方，著眼於組織層面重新設計工作內容。具體做法包括：在職涯中段安排真正的反思時間，例如推動中期職涯評估，讓長期發展與短期績效被同等重視；或是在員工出現職涯瓶頸之前，主動安排休整期。此外，透過跨部門合作或反向導師制，讓成長機會嵌入既有職位之中，而非只能靠換工作才能學到新東西。

第三個做法，是把橫向調動與技能轉換常態化，讓它成為長職涯裡的正常選項，而不是等到倦怠或挫折逼出改變才發生。當橫向調動被視為一種「再投資」，員工就有機會在覺得「只能離開」之前，先調整方向。

艾肯伯格的「個人留任計畫」則是從個人層面出發，重新梳理當事人與現有職位之間的關係。格拉頓提醒，真正想留住中階領導人才的企業，兩條路徑必須同時推進——結構性改革需要數年才能見效，但身處要職的人，現在就需要答案。

前述那位重新爭取行銷長職位的主管，也還需要一段時間才能確認這份「重新設計過」的工作是否真正適合自己。而這正是眼下所有領導人才斷層企業共同面對的問題，現有的職位設計，究竟該原封不動，還是該依照員工未來 30 年的職涯重新調整？

資料來源：《QZ》、《CNBC》