如今，人才正逐漸走向兩極化。

有人能同時被多家企業積極挖角；也有人被公司視為累贅，甚至連轉職機會都難以取得，而這兩者之間的差距正不斷擴大。在這樣的情況下，每個人都應冷靜判斷，自己究竟是可以隨時辭職的人，還是不能輕易辭職的人。

簡單來說，那些即使立刻辭職也不會有問題的人，通常在現職公司裡已能創造出成績，且對工作高度滿意。那麼，這些人都擁有什麼思考方式與行動習慣？我會結合自己多年觀察中年轉職市場的經驗，從宏觀的角度來談論。

轉職市場的五大高價值原則

我要再次強調，在 35 歲後，尤其是過了 40 歲，自己能應徵的職缺每 5 年就會減半。

特別是在 2020 年後，日本勞動力人口減少的趨勢日益明顯。雖然中年世代的轉職人數確實在緩慢增加，但最終成功轉職的人數並沒有大幅提升。更精確的說，中年世代的轉職成功率雖然有上升，但與 30 歲以下年輕族群的爆發式成長相比，只能算是小幅增加而已。

即便如此，在這樣嚴峻的環境中，依然有一些人在40歲後仍持續提升市場價值。他們通常具備以下五個共通特徵：

1. 能創造出可量化的成果

第一個特徵，就是能為新事業或新公司創造出可量化的成果。「量化」指的是用明確數字表達的結果，例如業績成長、利潤提升、客戶數增加等。雖然在轉職過程中，應徵者尚未實際到職，但能否讓企業相信「這個人進公司後能帶來可量化成果」，就成了關鍵。而這需要在書面審查與面試階段，設法證明自己具備這樣的能力。

即便是同樣的技能，只要表達方式不同，也會讓招聘方的感受產生巨大差異。最重要的是，須站在雇主的立場，讓他們能清楚想像你到職後會做出貢獻。

能夠明確展示自己如何創造出可量化的成果，並清楚說明為了達成這些績效，會設定哪些指標的人，往往被認為具有較高的市場價值；反過來說，如果只是一味強調「質化成果」（例如「建立了良好的人際關係」等），卻缺乏數字支持，往往會讓招聘方懷疑這些成果的可信度。

因此，須強調兩個層面：「怎麼做」，也就是你具體採取了什麼方法來創造業績；以及「為什麼能做到」，也就是你具備什麼能力、經驗或資源，使你能確實產生這樣的成果。

2. 在具備市場需求的產業中求職

選擇市場需求高、備受期待的領域，自然而然更容易擁有較高的市場價值。反過來說，若身處需求較低的產業，市場價值便較難提升，這就是現實。

3. 借助周圍的力量，把自身力量放大成 5 倍、 10 倍

第三點是，能否將自身的存在化為槓桿，進一步放大成果。所謂的「槓桿」，指的是以小博大的原理。能運用自己的知識與技能，帶動團隊或組織創造更大成果的人，會有更高的市場價值。

關鍵不在於自己單打獨鬥，而是能整合周圍的人力與資源，將一個人的力量放大成 5 倍、10 倍。這種能力比較難在年輕人身上見到，但對 40 歲以上的資深人才而言，市場往往會對這方面的潛力抱持更高的期待。

然而，有些人仍固守 20、30 歲時單打獨鬥的工作方式，即使過了 40 歲也無法運用槓桿原理。35 歲可視為一個轉折點，關鍵在於能否意識到不再單靠個人力量，而是以團隊或組織作戰的方式來工作。

4. 帶動周圍的人，並對組織帶來正面影響

第四點是，不只是以「我自己能達成這樣的成果」的基層員工視角來看待工作，而是具有強烈意識，能對團隊或組織產生正面影響。 換句話說，這涉及管理能力，但並非一定要擔任管理職才行。

即使是第一線員工，也能帶動周圍的人，進而為組織創造成果。實際上，也有人即便不擔任管理職，依然能做到這一點。

其實有不少人不喜歡或不擅長帶人。

然而，除了獨自做出成果的方式之外，能帶動周圍關鍵人物、進一步創造更大成果的能力，同樣會受到重視。

5. 以接近經營階層的視角，思考事業存在的目的

第五點是從經營的視角出發，能否為事業設定正確的課題。

儘管這是老闆的工作，但如果一個人能以接近經營階層的眼光，判斷事業應該做什麼、公司此刻應該設定哪些目標，並有邏輯的向經營者提案，那麼他就容易被視為值得信賴的經營幹部。反之，若超過 40 歲，仍只會完成被交付的任務、僅專注於執行角色，將無法應對事業環境或競爭的變化。

為了讓企業與競爭對手區隔開來，須重新思考事業存在的目的。而能提出推動事業成長的構想，並說服他人接受的人，自然擁有更高的市場價值。

（本文摘自《 35 之後，更好的工作在哪裡？》，大是文化）