管理 Management > 生產與供應鏈
feature picture
YONEX 官方臉書粉絲專頁

漲得比黃金還狠!當羽球變成「富人運動」,YONEX 憑什麼逆勢賣破千億營收?

支琬清
2026-09-10
撰文 支琬清
已完成
已取消
分享
收藏
已完成
已取消

2026 年 3 月期,日本球拍大廠 YONEX 合併營收衝上 1636 億日圓,寫下歷史新高。同一段時間,中國與日本的羽毛球售價都經歷明顯漲幅,YONEX 旗下部分產品也數度調漲售價。

羽球被嫌貴!鴨鵝羽毛短缺推升成本

以 YONEX 熱銷款 AS-05 為例,中國多家媒體報導,這款羽毛球零售價在 2024 年 4 月前為每桶(12 入)210 元人民幣,同年 7 月調漲至 275 元,一年多後的 2025 年 8 月,官方通知再度調漲至 350 元,累計漲幅逾 6 成。多名經銷商與穿線師向媒體表示,兩年多前同款球的批發價僅約 95 元一桶,等於這段期間漲幅超過 1 倍,漲勢甚至超過同期黃金。

包括YONEX、紅雙喜、凌美等主要羽毛球生產商,當時都相繼公告調漲售價2成以上,多數廠商將漲價原因歸咎於「原材料」。有中國媒體引述業者說法指出,用來製作羽毛球的刀翎(羽毛)批發價,已從 2023 年底每斤約1000元新台幣,漲到近期的1500元至1800元一斤,漲幅高達 5 成。

《日經亞洲》(Nikkei Asia)報導指出,日本市場的羽毛球售價同樣因中國羽毛供給短缺而大幅上漲,部分品牌 2 年漲幅達約 3 成,而漲價的根源在鴨鵝養殖端。BBC 報導提到,中國是全球主要羽毛球生產國,近年禽類生產受到禽流感疫情,以及非洲豬瘟後消費者重新轉向豬肉等因素影響。

延伸閱讀:羽球貴到打不起!售價 2 年飆漲 84%,為什麼羽球漲幅更勝金價?

YONEX營收創高、毛利卻微降,漲價效果被成本吃掉多少?

其他品牌的漲價狀況如何?2025 年至 2026 年間,YONEX 日本至少 3 度公告部分產品調價:2025 年 4 月調整水鳥羽毛球及足球服飾,同年 8 月再度調整水鳥羽毛球,2026 年 6 月則調整羽球、網球與軟式網球的球拍及球線售價。台灣子公司優乃克也在 2025 年 9 月公告,自同年 10 月 1 日起調整羽毛球售價,。

漲價讓羽球變得甚至比金價更高,甚至有許多羽球玩家笑稱,羽球竟逐漸變成有錢人的運動。而在這波原料與售價雙漲的背景下,相關產業是否獲利了?我們可以從YONEX一探究竟。

根據東京證交所揭露的決算資料,公司 2026 年 3 月期(2025 年 4 月至 2026 年 3 月)合併營收達 1636 億 4300 萬日圓,年增 18.3%;營業利益 165 億 4600 萬日圓,年增 16.7%;歸屬母公司業主淨利 120 億 9200 萬日圓,年增 14.2%,營收與獲利雙雙創下歷史新高。

拉動業績的主力來自亞洲市場,銷售額年增 25.8% 至 855 億 6200 萬日圓,占合併營收超過一半;其中中國市場銷售額達 777 億 5600 萬日圓,占整體營收約 47.5%。

日本本土市場銷售則年增 10.5% 至 640 億 9200 萬日圓。YONEX 預估 2027 年 3 月期每股股利為 28 日圓,高於 2026 年 3 月期的 25 日圓,同期合併營收預估將續增 8.8% 至 1780 億日圓。

原料成本一路墊高,最終幾乎都反映到零售價上。但對賣羽毛球起家的 YONEX 來說,這波漲價潮究竟是幫了業績,還是先啃掉了獲利?

我們把獲利結構拆開看,實際淨利卻沒有那麼好看了。毛利雖由 620 億 6100 萬日圓增至 725 億 2700 萬日圓,毛利率卻約由 44.88% 降至 44.32%,營業利益率也由 10.25% 微降至 10.11%。換句話說,公司賺到的錢變多了,但每一塊錢生意的獲利效率其實在下滑。

延伸閱讀:抓緊1700 萬跑者的心!亞瑟士靠「陪跑生態系」獲利翻 6 倍,拆解 3 大翻身戰法

YONEX 憑什麼在成本壓力下逆勢成長?

但即便獲利相對保守,營收創高、羽球活動愈來愈熱是不爭的事實,YONEX 在這場羽球熱中,聲勢更水漲船高,讓愈來愈多人成為品牌的擁護者。

他們自己分析,營收成長的主要歸因於亞洲羽球需求穩健、選手行銷效應、全系列商品銷售及網球業務擴張。攤開財報與官方發布的資料,這幾句概括說法背後,對應 3 個具體做法。

1. 抓住亞洲羽球熱潮,同時投入基層推廣

《富比士》(Forbes)2024 年報導指出,按當時最新年度資料,羽球約占 YONEX 年度營收 63%,主要來自公司在中國與台灣市場的長期主導地位,以及印度羽球人口的快速成長。這項基本盤反映在最新財報上:亞洲市場貢獻超過一半的合併營收,光是中國市場就占整體營收約 47.5%,成為YONEX最大的單一市場。

YONEX 於台北開設全球第 4 間直營展示中心 Yonex Taipei Showroom
陳書榕

而這個熱潮也因鄰近韓國、台灣與泰國等國家,近年從民間到政府都全力投入羽球賽事與推廣中,逐步蔓延至全亞洲。以台灣為例,YONEX於2005年就為台灣羽球隊的主要贊助商,近期更在台北開設全球第 4 間直營展示中心 Yonex Taipei Showroom,並提供專業穿線與客製化服務。

2. 與國家隊和頂尖選手合作,強化品牌能見度

除了透過話題性選手拉抬品牌,YONEX 也選擇用「冠名賽事」的方式,長期經營台灣市場的能見度。

YONEX 自 2023 年起持續冠名贊助「YONEX台北羽球公開賽」,是世界羽球聯盟(BWF)認證的超級 300 系列賽事,賽事規模逐年擴大,2026 年賽事則吸引 22 個國家、468 位選手角逐,台灣派出周天成、王齊麟與林俊易等好手參賽。

在網球方面,《富比士》報導提到,YONEX 簽下卡斯柏.魯德(Casper Ruud)、潔西卡.佩古拉(Jessica Pegula)等球星代言,把同一套「賽事+選手」的能見度打法,複製到球拍以外的另一個球類市場。多名網球經紀人指出,YONEX 以贊助條件優於部分競爭對手聞名,頂尖球員的球拍代言費可能超過每年 100 萬美元,若包含服飾合作,金額還可能更高。

3. 擴張產品組合,從球拍延伸到鞋服與球袋

除了鞏固羽球本業,YONEX 也把同一套「熱潮+品牌」的打法,複製到羽球以外的商品線,替營收找到第二、第三個成長引擎。

官方財報說明提到「從頭到腳」(Head to Toe)策略,以持續成長的羽球需求為基礎,進一步強化球拍以外的鞋履、服飾、球袋等全系列商品提案。以 2026 年 3 月期上半年數據為例,「其他」商品類別營收年增 20.4%,成長幅度與羽球用品的 20.2% 相近。這個「其他」商品類別,除了羽球與網球服飾、球袋外,還包含配件、休閒鞋、跑鞋、滑雪板與自行車等品項,足見其策略有成。

天然羽毛告急!2026 兩款合成羽毛球獲准投入賽中試辦

面對原料短缺的結構性壓力,世界羽球聯合會(BWF)2026 年 4 月核准 2 款合成羽毛球,在部分 Grade 3 賽事與青少年國際賽事中試辦,作為評估未來能否用於頂尖賽事的長期策略之一。

BWF 秘書長倫德(Thomas Lund)2025 年時曾表示:「我們意識到全球供應鏈面臨的挑戰,以及隨之而來的羽毛球售價上漲,對全球羽球社群造成的衝擊。我們與製造商合作進行的比賽用與休閒用合成羽毛球測試及試辦計畫仍持續進行,這也是我們永續發展策略的重要一環。」

YONEX 財報及官方資料顯示,亞洲需求持續成長,公司也透過國家隊與選手合作強化品牌能見度,並將銷售延伸到鞋服、球袋等更多品類,整體營收在價格與成本壓力下創下新高。天然羽毛供應與羽毛球售價後續如何變化,仍取決於禽類供應、養殖周期、需求及合成球的接受度。

資料來源:BBC Sport、Reuters(經Malay Mail轉載)、Forbes、South China Morning Post、Nikkei Asia;YONEX 官方決算、財報簡報、中國國家隊合作新聞稿、Legends' Vision官方報導、李寧品牌歷史、界面新聞與價格調整公告;本文初稿由AI協助整理,編輯:支琬清

相關文章
feature picture
經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
分享
收藏
已完成
已取消

一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
經理人

組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

生機生技
LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
經理人

因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

解鎖更多提問機會!

請先登入會員

會員專區

使用會員功能前,請先登入

  • 台灣首款對話式 AI 職場教練,一次提升領導力
  • 會員專享每日運勢、名人金句抽籤
  • 收藏文章、追蹤作者,享受個人化學習頁面
  • 定向學習!20 大關鍵字,開放自選、訂閱
  • 解鎖下載專區!10+ 會員專刊一次載
訂閱方案