2005 年，陳士駿（Steve Chen）與賀利（Chad Hurley）、卡林姆（Jawed Karim）共同創辦 YouTube，隔年就以 16.5 億美元賣給 Google，寫下網路史上最知名的早期退場案例之一。在此之前，陳士駿也是「PayPal 黑手黨」的一員。

這群 PayPal 早期員工後來與特斯拉、LinkedIn、Palantir 等公司的創辦淵源深厚，也有多人後來加入紅杉資本等創投機構。2019 年，陳士駿透過台灣就業金卡舉家搬回台灣，至今已定居七年，他也表示已取得台灣公民身分。

這次專訪，陳士駿罕見地全程以中文接受《數位時代》總編輯王志仁採訪，談 YouTube 賣給 Google 的決策、Google 併購後「放手不管」的管理哲學、矽谷之所以無法被複製的原因、這幾年他往返台灣與矽谷之間觀察到台灣新創生態系還缺少哪些拼圖，以及他正在著手的下一件大事。

Q1：YouTube 賣給 Google，是不是賣得太便宜？

A： 沒有一個 YouTube 原始員工後悔賣給 Google。反而這筆交易的關鍵在於 Google 帶來的資源。YouTube 草創時期，每兩個禮拜流量就成長一倍，一度佔全球 HTTP 流量的兩成。但團隊也遇到兩個瓶頸：一是頻寬成本太高，二是規模擴張太快，團隊已經無力應付。日本動畫、好萊塢電影，以及摩城、索尼等美國音樂公司都想在 YouTube 上架內容，但要一一跟不同國家的版權方談授權，YouTube 需要 Google 的資源才談得動。

回頭看，最早的數十位 YouTube 原始員工，沒有一個人後悔在 20 年前把公司賣掉。因每隔兩三年重新檢視 YouTube，都會發現它又經歷一次變革：從一開始的使用者自製內容（UGC），演變到現在幾乎所有熱門頻道背後都有一整個團隊在寫腳本、做企劃，內容早已是專業等級的產出。如果沒有 Google 一路挹注資源，特別是把廣告收入分潤給創作者的機制，YouTube 很難撐到今天這個規模。

2006 年賣給 Google 之後，隔年 iPhone 就問世，而 App Store 上線之前，iPhone 第一代唯一一個非蘋果自製的內建 App 就是 YouTube。這讓創作與觀看都變得前所未有地容易：以前拍片要帶相機、回家上傳到電腦，現在人手一支 iPhone 就能直接錄影上傳，帶動了下一波用戶與流量的成長。當時如果沒有交給 Google 來養這個平台，後面也不會有更大的成長空間。

Q2：Google 併購後為什麼「放手不管」？

A： 2006 年其實有兩家公司想買 YouTube：雅虎（Yahoo）與 Google。當時 Google 才剛推出 Gmail 不久，主力仍是搜尋；雅虎幾乎什麼業務都有，也開了價。但時任 Google 執行長施密特（Eric Schmidt）當年承諾保留 YouTube 品牌獨立。

20 年後這個承諾真的兌現了，YouTube 與 Google 的辦公室至今分開，當時僅 27、28 歲的我及共同創辦人被授權做所有產品決策。Google 甚至把原本要跟 YouTube 競爭的內部團隊 Google Video 陸續整併進 YouTube，變成 YouTube 團隊的一部分，資源需要什麼就給什麼。這跟雅虎的併購邏輯不同——如果是雅虎併購，決策順位一定是先考慮雅虎、再考慮 YouTube。

到現在還是很多人不知道 YouTube 是 Google 的，這一點跟 Meta 旗下的 Instagram 很不一樣：打開 Instagram 到處看得到 Meta 的痕跡，但 YouTube 上完全看不到 Google 的商標。

Google 挑對公司的能力很強，也很懂得讓優秀團隊自己運作、盡量少去打擾，這跟多數企業併購後習慣把工程師、產品經理打散進不同部門消化整合，完全是反過來的做法。十幾年過去，YouTube 在世界各地辦創作者活動，現場依然看不到 Google 商標，所以我到現在還是覺得，這是一個對的決定。

Q3：PayPal 黑手黨成員有誰？如果只能選一個合作對象，你選誰？

A： PayPal 黑手黨指的是馬斯克（Elon Musk）、提爾（Peter Thiel）、霍夫曼（Reid Hoffman）等 PayPal 早期員工，他們後來分別催生了特斯拉、LinkedIn、紅杉資本；若真要選一個合作，重點不是誰能開支票，而是誰能帶來策略價值跟人脈。

我 1999 年搬到矽谷加入 PayPal（當時公司名稱仍是 Confinity），加入不久後網路泡沫就破了（約 2000 年 3 月。Confinity 與馬斯克創辦的 X.com 也於同年 3 月合併），90% 的新創在那波崩盤中倒閉，創投的後續資金也隨之消失。本來答應要給的 B 輪、C 輪資金，說沒有就沒有了。那時候薩克斯（David Sacks）、馬斯克、提爾、霍夫曼都在同一個房間裡每個人都有很多自己的想法。我覺得這是好事，有想法就讓它說出來，最好的想法就讓它去試、去贏，不要害怕失敗。

PayPal 是少數撐過網路泡沫、還能上市、後來又被 eBay 收購的公司之一（eBay 於 2002 年 10 月以約 15 億美元完成收購 PayPal）。我覺得那次收購方式並不理想，這也是為什麼我們幾乎同時選擇離開，但沒有人真的退休，我們都帶著 PayPal 上市累積的第一桶金，投入下一輪創業：馬斯克後來做了特斯拉、霍夫曼創了 LinkedIn、提爾轉往創投，我則跟賀利一起做出 YouTube。

當年我們要決定 YouTube 賣給 Yahoo 還是 Google，最後是靠紅杉資本投的 A 輪、B 輪，還有我們以前在 PayPal 的財務長博塔（Roelof Botha），他後來加入紅杉，是他居中牽線，隔天就約在黃仁勳常去的那家 24 小時 Denny's 餐廳談成。如果沒有紅杉，我根本不知道要打電話給誰。像紅杉、安德森．霍羅維茲、光速創投、標竿創投這些大型創投，全部集中在矽谷的 Sand Hill Road 上，他們手上的人脈，才是新創真正需要的東西。

Q4：為什麼創業一定要去矽谷？芝加哥出不了下一個 PayPal 嗎？

A： 因為矽谷花了五、六十年累積的不只是技術，還有人脈跟資本網絡，這是芝加哥或任何地方短期內無法複製的。

我 8 歲隨家人從台灣移居美國芝加哥，後來就讀伊利諾大學（UIUC）。甲骨文創辦人艾利森（Larry Ellison）、網景創辦人安德里森（Marc Andreessen）也出自同一所學校。但我們這些人真正創業成功，都是到了矽谷之後才發生的。

從 1950 年代半導體產業起步，接著是軟體與網路、蘋果與 iPhone、再到 Google，一代接著一代疊加。這個生態系不只累積了技術，也累積了人脈與資本網絡：PayPal 黑手黨之後，矽谷又出現了「Uber 黑手黨」——從 Uber 出來的人繼續創業，不斷產生新公司。這在別的地方很難做到，因為募資、找顧問、遇到問題時能找到人幫忙，這些條件在矽谷之外的地方很難同時具備。我自己在矽谷待了 20 年，從 1999 到 2019 年才搬到台灣，這個過程你會學到很多，但搬走之後，那個氛圍就不在了。

比起在原地複製一個矽谷，我會建議先找一兩位共同創辦人搬去舊金山，這遠比在別的城市重建 60 年的積累容易得多。有一個關鍵的文化差異：在台灣，多數人給股票選擇權時，員工並不覺得那有價值，反而更在意薪水的保障；但矽谷的新創員工大多沒有高薪，領的是股票選擇權。因為要真的成功，員工就必須跟創辦人、背後的創投站在同一邊。如果真的走到上市，薪水根本不算什麼，真正有價值的是股票選擇權。矽谷的成功吸引力並不只針對美國人，日本、韓國、台灣、以色列的創業者都往那裡去，它是全世界的創業聖地。

Q5：台灣新創生態系，還缺什麼？

A： 台灣缺的是：一、鼓勵失敗的文化；二、幾個能複製的成功範例；三、創業者本人願意承擔風險的決心。

我常提醒大家，不要只拿台灣、台北跟矽谷比，全世界都想變成矽谷。新加坡就是一個例子：政府砸重金請 AI 講者、創辦人辦活動，派最優秀的人才去美國念書、工作幾年後強制回國，稅制也很優惠，搬過去的門檻也低，但即使投入比台灣更多資源，新加坡至今也沒有跑出很多真正成功的公司。這說明砸錢、給資源不代表就能複製矽谷的成功，關鍵可能還是文化。

矽谷的環境是「鼓勵你去做」，台灣的環境更常是「你確定要做這個嗎？」今年夏天我親身經歷過：把幾家台灣投資的新創介紹給矽谷創投時，同一個創業故事，在台灣得到的反應多半是質疑何時能獲利、何時能上市；到了矽谷，得到的卻是「我可以怎麼幫你」的積極回饋。一個是希望你成功，另一個是叫你去找份正常工作。這種對不足之處反覆挑剔的態度，某種程度上也呼應了亞洲父母的教育慣性。即便像黃仁勳這樣的人物，年過六旬，父母仍會不時提醒他哪裡做得不夠好。

我覺得幫助台灣最好的方式，是先做出幾個成功範例，就像當年 PayPal 黑手黨在網路泡沫中殺出重圍一樣：台灣需要一個台灣版的 PayPal，董事會裡一定要有具備矽谷實戰經驗的共同創辦人與創投。我不認為台灣完全不跟其他國家合作、只靠兩千三百萬人的市場就能成功。

我自己 21 歲那年，放棄芝加哥一份更安全的 Motorola 工作機會，選擇搬去矽谷加入 PayPal。我一輩子只會 21 歲一次，如果要失敗，最好趁年輕、趁還沒有小孩、沒有房貸的時候。我父母當時強烈反對，直到我離開 PayPal 去做 YouTube 時，他們仍不理解我為什麼要放棄穩定的退休金與職涯路徑。我給台灣創業者的建議是：至少飛過去矽谷幾個禮拜、幾個月，看看那裡是什麼樣子，行不通就行不通，但去試過、失敗過，總好過幾十年後才後悔當初沒有把握機會。

Q6：矽谷新創想落地台灣卡在哪裡？陳士駿的下一件大事要解決什麼問題？

A： 矽谷新創卡關的原因是沒有本地窗口，即使是頂尖新創，沒人牽線就進不了台積電這類供應鏈。

這幾年，我以柏克萊 SkyDeck 台灣大使的身分，協助多家台灣新創與 Startup Island TAIWAN 在帕羅奧圖的據點對接矽谷資源；我也自掏腰包投入約 200 萬美元，促成台大與史丹佛之間每年互訪的媒合活動，就是希望讓矽谷、史丹佛、柏克萊的人脈，跟台灣的創投、新創同場交流。太多台灣的活動，參加的都只有台灣人。

正因如此，我覺得未來五到十年，台灣最需要建立的，是一座能同時服務兩個方向的橋樑：一邊是已在矽谷募到資、卻不認識任何台灣供應鏈窗口的新創；另一邊是想接軌全球資源、卻缺乏矽谷網絡的台灣創業者。我也協助 Y Combinator 合夥人陳嘉興（Garry Tan）今年造訪台灣，牽線台灣硬體製造生態系。如果只是待在矽谷，你可以找到好想法、找到資金，但真的要量產一萬顆、十萬顆晶片，你一定要來台灣，這套生態系沒辦法在鳳凰城快速複製。

橋樑談的是生意，但外國人真的要落地台灣，卡關的還有更基本的生活行政問題。

Q7：外國創業者搬來台灣，會卡在哪些關卡？

A： 最卡關的不是文化差異，而是銀行開戶、租房、辦門號這類環環相扣、卻沒有單一窗口能一次解決的行政問題。

對於想落地台灣的外國創業者，我覺得第一關往往是最基礎的生活與行政問題：銀行開戶、租房、子女就學、辦門號，這些事情環環相扣。沒有台灣的銀行帳戶租不到房子，沒有本地地址又開不了戶，而且人一定要在台灣才能開戶。我覺得應該要有一個單一窗口，專責協助這類新移入者處理落地雜事。

我自己是第一張台灣就業金卡的持有人。2019 年我用這張金卡把全家搬回台灣，原本以為只是象徵性地幫台灣一把，沒想到一待就是七年，孩子也在台灣長大。疫情期間許多人用金卡回流，但疫情結束後、2021、2022 年起，即使有意願留下，真正要在台灣把事情做成仍然不容易，不少金卡持有人後來又離開。

近幾個月已有六家銀行與金卡合作簡化開戶流程，如果網站能有英文版本，也會更容易一些。我提醒自己，比較進步幅度不該只跟自己的過去比，而要跟新加坡、韓國、日本、瑞士、美國等其他吸引人才的國家比較。這些創辦人可以去世界上任何地方，為什麼要選台灣？

Q8：AI 時代，給台灣創業者的建議是什麼？

A： 找合作夥伴要做盡職調查、從第一天就把格局想大、應用層產品要精準定義目標受眾。

第一，找合作夥伴一定要做盡職調查。我自己在台灣的第一家公司，就是因為沒有充分了解共同創辦人的背景與過往紀錄而合作失敗。如果有人聽到你想幫台灣做點什麼，就大聲說「我也想幫台灣」，你要先去查一下他的背景，若沒有跟他共事過，就更需要花時間了解他真正想不想做這件事。

第二，從第一天就要把格局想大。投資人的組成會深刻影響公司走向。如果 A 輪是台灣本地投資人、B 輪換成矽谷創投，董事會很容易在方向上出現分歧，因此創業者必須先想清楚自己的長期願景：只想做一家在地公司，或是從第一天就打算走向全球，兩者需要的規劃完全不同。

第三，創業者越需要把目標受眾定義得精準，才能做出真正有用的產品。一旦牽涉到具體使用情境，在台灣很有用的應用，換到別的國家，那個問題可能根本不存在。

（本文出自數位時代）