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想和比爾蓋茲搭上線?微軟前行銷副總教你用LinkedIn累積職場好人脈!

2015-11-30 整理 吳硯文
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全球規模最大的專業人士社交網站LinkedIn,目前擁有超過4億名會員,不少《財星》(Fortune)500大企業的優秀人才都是其中一份子。無論你是想找工作、建立職場人脈或是招募新進人員,都能上LinkedIn一探究竟。

為了更了解LinkedIn的實際使用情況,微軟(Microsoft)前行銷副總監李爾.羅瑞夫(Lior Zoref)決定在臉書(Facebook)上做一個小實驗,以下為他的貼文:

我有用LinkedIn 建立職場人脈,卻懷疑LinkedIn 到底有多大價值。我每幾個月會登入進去確認聯絡人邀請,但僅止於此。根據你們個人經驗,LinkedIn 最實用的地方在哪裡?感謝。

貼文一出,羅瑞夫很快就得到近百則回應,於是他又找上一個LinkedIn專家討論看法,結果發現由一大群背景多元的群眾集思廣益,得出的答案正好與專家見解相去不遠。他在新書《智慧共享的社群人脈學》中,特別分享他自雙方身上,共同學到善用LinkedIn的幾大要點:

###1.挑選一張好照片
你可以在臉書放一張大學時代撐在啤酒桶上倒立的瘋狂照片,但LinkedIn 不同,別人在這裡是想知道你是不是理想的員工或生意夥伴,而沒人想跟在啤酒桶上倒立灌酒的傢伙做生意。

雖然不放頭像最省事,但沒人想跟不放頭像的傢伙往來,而且只要你替個人檔案加上頭像,點閱率就會提高七倍。因此,請務必好好挑一張頭像!

###2.加上專業關鍵字
除了要盡量把你的產業、經歷與學歷寫得詳盡完整,在填寫專業簡介的區塊時,也要記得加進工作說明上的特定關鍵字。各行各業都有特定常用的工作說明詞彙,你應該在填寫資料前,先找出你這一行的常用詞彙,把它們寫進專業簡介裡。

羅瑞夫也提醒,LinkedIn不是恣意揮灑文筆的地方,要是太過舞文弄墨(甚至寫起詩來),別人反而搜尋不到。

###3.養成登入好習慣
你永遠不知道人脈網路裡的誰會突然給你一個天大好機會,因此請盡量保持常登入的習慣,才能盡快確認聯絡人邀請與新增訊息。LinkedIn 則建議每月更新個人檔案,藉此展現最新的工作成果。

###4.掌握職場動態
LinkedIn可供匯入各種通訊錄(例如Gmail信箱和雅虎等)的聯絡人,邀請他們把你新增為LinkedIn上的聯絡人。這麼做十分有效,可以一次建立起基本職場人脈。

在這之後,每當你遇見任何人或發現誰很有意思,你可以邀請他們把你新增為聯絡人,這比要名片有效太多。大家會跳槽或升遷,名片可能過時,但只要你已經跟對方是聯絡人,從此隨時能聯絡,互相掌握職涯動態。

###5.試試內部郵件
另一個重要功能是「內部郵件」(InMai)。一般人若想寄信給美國媒體大亨阿瑞安娜.赫芬頓(Arianna Huffington)、比爾.蓋茲(Bill Gates)或維珍集團(Virgin Group)創辦人理查.布蘭森(Richard Branson)可能不太容易,就連在微軟任職的羅瑞夫,都很難取得比爾.蓋茲的電子郵件。

然而,多數業界高層都是LinkedIn的一分子,因此如果你想找的對象也有用LinkedIn,你可以利用付費功能、直接寄內部郵件過去。那麼強烈建議你花錢升級帳戶,從此你幾乎能直接聯絡上任何人。

###6.加入專業社團
LinkedIn上有數十萬個社團,成員屬於相同專業背景,諸如產品經理、內科醫師、訴訟律師和幾乎任何想得到的職業都有社團。加入社團後,你可以向該領域的專業人士提出問題並獲得回答;你也可以搜尋最符合你個人專業的社團,從最大的幾個做挑選。

假設你是行銷專業,你大概會搜尋行銷(或廣告、溝通等)類社團。接著,靠社團大小與相關程度縮小範圍,如果看到哪個社團也許不錯,就點擊名稱與資訊圖示,查看簡介與數據,得知成員人數、活躍程度、成員背景統計,還有主管級成員所占比例。

加入社團後,點進討論頁面,查看成員提出的問題種類。接下來試試看——提出自己的問題。LinkedIn的智慧共享威力十足,有助省下時間與金錢,很可能替你解決最困難棘手的工作問題。

(本文整理自《智慧共享的社群人脈學》,三采出版)

圖片來源 / Ben Scholzen via Flickr, CC Licensed

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智慧共享的社群人脈學:如何利用互聯網集思廣益,解決工作、生活、健康、愛情難題,實現夢想?

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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