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業界集體壓低工資,COSTCO 卻堅持連 3 年調漲薪水!換來了什麼?

2018-09-26 09:13:47
Managertoday
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對待員工像家人,能有什麼回報?前通用電氣公司執行長傑克 · 威爾許寫了五本領導管理的書,並把自己的臉放在所有書封上,應該可以說他喜歡出名,而他的公司文化也會起而效尤。好市多創辦人詹姆士.辛尼格卻不一樣

對待員工像家人,能有什麼回報?

前通用電氣公司(General Electric,以下稱:奇異 GE)執行長傑克 · 威爾許(Jack Welch)寫了五本領導管理的書,並把自己的臉放在所有書封上,應該可以說他喜歡出名,而他的公司文化也會起而效尤。

在威爾許統治下的奇異,人們互相攻訐。奇異員工做事的動機是不顧一切,盡可能讓自己看起來意氣風發,一心追求地位。拿第一是唯一要緊的事。

好市多(COSTCO)創辦人詹姆士.辛尼格(James Sinegal)卻不一樣。他不把自己的臉放在人和東西上面,他寧可把功勞留給員工,而不是他。身為好市多創辦人,辛尼格從 1983 年到 2012 年 1 月退休前都是這家公司的掌舵者。不像威爾許,他相信要有均衡的企業文化,其中一項就是優先照顧員工。

為什麼辛尼格認為「優先照顧員工」很重要?

辛尼格知道,如果公司對待員工像家人一樣,員工會用信任和忠誠回報。

他拒絕接受零售業普遍認為,公司要成功就必須將工資壓低,把員工福利減到最少。他採用以人為本的態度。在這種文化中,員工會因為尋找解決方案和更好的做事方式受到褒揚,培養出信任感和合作精神,員工會照顧彼此,而不是相互競爭。

辛尼格和接班人克雷格.傑利內克(Craig Jelinek)因為這種做法遭到不少華爾街分析師的攻擊。早在 2005 年,當辛尼格拒絕讓員工負擔更高比率的醫療保健費用時,桑福德伯恩斯坦公司(Sanford C. Bernstein & Co.)分析師艾默.科兹洛夫(Emme Kozloff)就指責他「過於仁慈」。不聽外部要他追求私利的建議,正是讓像辛尼格這樣的執行長成為領導者而不是追隨者的一項因素。

如果你在 1986 年 1 月同時投資奇異與好市多(那時好市多剛上市,而威爾許已經擔任奇異執行長好幾年)到 2013 年 10 月奇異上漲 6 倍,同時好市多上漲 12 倍。

雖然在奇異股價最高點時,這筆投資的報酬也漲到 1.6 倍,但要達到這個高峰卻像是坐雲霄飛車一樣,而且也無法保證可以算準在股價正要下跌前獲利了結。然而投資好市多卻會享受一趟相對穩定、平坦的旅程,即使在經過經濟不景氣的驚濤駭浪也一樣。

這進一步證實:雖然權力下放在短期的效果並不顯著,但隨著時間經過會愈來愈好。 好的領導就像做運動一樣,如果只看一天,身體幾乎沒什麼改變。事實上,如果我們僅拿某一天的身體狀況跟前一天比較,我們會以為自己的努力只是浪費時間。只有拿幾周或幾個月前的照片比較,才會看到明顯的差異。領導力的影響也要用長遠的眼光判斷。

領導風格的差異,會為企業造成什麼影響?

不像威爾許,辛尼格建立強大的安全圈,讓公司不論景氣好壞都能安然無恙。他打造的組織也超越他的生命,這就是為何即使在他退休後,好市多的獲利仍能持續成長。

當然在經濟嚴峻時期,好市多的成長也隨之放緩(2008 年下半年股價不振),也並非每家分店的業績都很亮眼。把焦點放在員工士氣時,績效自然會出現,而且這股強烈的感覺會持久不墜。當員工感覺替公司工作很好時,他們會更努力工作,這樣的順序才對。

好市多的成功是因為它認識到員工就像家人一樣,而不是忽略這個事實。好的工作環境實際上會使公司有好表現。

換句話說,對員工好的事對好市多的股東也很好。今天好市多是美國的第二大零售商、世界第七大,而且成長完全沒有放緩的疲態。「華爾街是從現在到下周二賺到錢的行業,」辛尼格說道,「我們這行是要建立一個組織,一個我們希望可以從現在開始永續經營至少 50 年的組織。」

即使是 2008 年開始的經濟衰退期間,好市多一年的獲利仍舊超過 10 億美元,繼續保持零售業最高薪資的紀錄,還有將近 90%員工享有公司提供的醫療保險。好市多給員工的平均時薪約 20 美元、約新台幣 590 元(美國聯邦政府規定最低工資只有 7.25 美元、約新台幣 214 元)

相較之下,沃爾瑪(Walmart)在美國的全職員工平均時薪約 13 美元(約新台幣 384 元),而且只有一半的員工享有醫療保險。

經濟不景氣,好市多卻宣佈連續調漲 3 年薪水

當沃爾瑪和其它大型零售商積極游說反對調漲最低工資的規定時,好市多的高層主管卻強力表達支持。「與其將工資壓到最低,」傑利內克在 2013 年一份聲明中表示,「我們知道從長期來看,將員工流動率降至最低可以把員工的工作效率、承諾與忠誠擴展到最大,反而更有利。」

好市多領導者相信,每家公司都應該將「安全圈」擴大到納入每名員工,包括最基層的員工。

2009 年秋天,衰退的經濟開始重創零售業。好市多也跟競爭對手一樣受到壓力。2009 年 4 月好市多宣布營收下滑 27%。產業衰退,一些連鎖店宣布裁員。這時辛尼格怎麼做?他批准時薪增加 1.5 美元(約新台幣 44 元),並分成 3 年調漲。根據好市多財務長理察.加蘭蒂(Richard Galanti)表示,辛尼格一直堅持的態度是,在經濟衰退期間,員工需要額外的幫助。「經濟很糟,」據稱辛尼格曾跟加蘭蒂這樣說,「我們應該想辦法給員工更多,而不是更少。」

這並不是說好市多從沒有裁過員。他們也曾裁員,2010 年初,紐約州東哈林市(East Harlem)新成立的分店業績不佳,450 位員工中有 160 人收到解雇通知書。但好市多與奇異這類公司之間的差異是,好市多把裁員當成最後的手段,而像奇異這樣的公司則把這個手段當成一般策略。

在這種態度主導下,好市多的人事流動率非常低,計時員工的流動率不到 10%。人們去沃爾瑪上班是因為想要一份工作,但到好市多上班是因為期待一個未來,以及一個團隊的歸屬感。好市多還喜歡拔擢長期員工擔任高階職位,而不是從外頭延攬人才,也幾乎沒找過商學院畢業生當經理人。

根據《彭博商業周刊》的報導,好市多有超過 2/3 的倉庫經理都是從收銀員與類似的基層工作做起,這是好市多領導者的一項保護措施,確保他們長時間打造出的安全圈能保持完好無缺。從中受益的人會堅守這個安全圈,保持強大不墜,這就是忠誠的價值。

(本文整理、編輯自《最後吃,才是真領導》,天下雜誌出版)