編按：本文作者山梨廣一在麥肯錫公司服務 25 年，擁有豐富的諮詢經驗。他在《挑戰不可能！麥肯錫都在用的「絕對做得到」思考法》中分享了自己解決問題的思考邏輯

D 君在一家食品超市任職，於列車總站正前方的站前店擔任店長職位。該店營運穩定，持續達成超出原本營業預算的好業績。

然而，在兩個月前，大型連鎖商店在鄰近的總站前開張。從那時起，D 君店鋪的來客數與銷售業績約減少了兩成。競爭對手大型商店的賣場面積是 D 君店鋪的數倍以上，當然，商品種類也更加豐富。自開業以來，該店經常舉辦大規模商品展示與促銷活動，不管是晚上或周末都吸引許多顧客光臨。

D 君的店鋪自此陷入了業績低迷、出現赤字，營業預算也未達成。近年來，附近開了大型新商店的公司店鋪，有 7 成會陷入業績大幅滑落且難以回復的狀態。D 君所面臨的狀況可說相當嚴苛。

在這樣的狀態下要逆轉業績，顯然不容易。在和兩倍規模的新商店競爭，大半的案例都毫無勝算。不過，D 君的店鋪曾在有限的商圈中，以與地區密切連結的方式確保了穩定的業績。仍持續支持該店的顧客為數不少，D 君和商店員工也對當地抱持著強烈情感。因此，D 君做出了新的決定，「不能否認情況非常嚴苛。但是，無論如何我都想度過這種困境。一定要讓業績回升。」

為了突破一般看來勝算渺茫的狀況，D 君採用了不同以往的觀點，以各種角度反覆審視商店所面臨的現狀。

1. 別只盯對手，將視野擴大為整個商圈

一般情形下，往往只會專注於自己商店和競爭對手間交戰的情形；但如果拉遠鏡頭，檢視整個鄰近商圈的話，又會是什麼情況呢？

「競爭商店確實搶走了我們一部分的顧客，但兩家商店加起來，也只不過占了整個商圈市占率不到 3 成。應該著眼於剩下至少 7 成的市場可能性。」

不只要看到資訊的正面，也要看到反面。如果能夠在剩下至少 7 成的市場中實現足夠的銷售成長，或許就能使大型競爭商店出現帶來的影響降為零。 以這樣的觀點思考後，D 君決定挑戰非常高遠的目標。不單只是讓銷量停止下滑、提升業績，還決定以「在隨大型店開幕而來的新競爭環境中，讓店鋪突破自己過去的業績，實現業績的持續提升」、「並且，要建構一個能在這樣的競爭環境中勝出的全新店鋪經營模式」為目的，設定具體的目標銷售數字。

光是靠改善店鋪經營，是無法取回下降的兩成業績的。大膽的改革至關重要。

這樣的話，敢於設定一個極高的目標值，會更易於推動改革。此外，如果是以建立全新的店鋪經營模式為目標，也更容易獲得整個公司的協助。D 君是這麼想的。

2. 分析來客數據、銷售數值、購買日記，增加多元觀點

為實現前面所設定的高遠目標，D 君分析了比平時更多樣化的數據。 舉例而言，除了平常會進行的來店顧客人數分析，也調查了來店顧客的「類別」，如哪些類別的顧客減少、哪些類別的顧客不變等。在銷售數值分析方面，也不只調查時段、星期幾、各個賣場的情形等，還加上了「針對促銷效果」進行的詳細分析，增加不同觀點。透過身兼當地家庭主婦的員工，他也直接聽取顧客評價，並實施一位顧客一周內購買的所有物品的「日記調查」。

顧客不會只以「大型競爭店和 D 君的店鋪」這個對立結構，來考量自己要買的東西。商圈內的所有商店，包括大型店、D 君的店鋪、藥妝店、商店街的個人商店和便利商店在內，都是對象的購物場所。

利用這些多樣化的資訊分析結果，多方掌握競爭對手的大型新店和自己店鋪的優勢和劣勢。

一定數量的消費者高度支持有著廣闊賣場面積、豐富的品項，並以大膽的價格促銷商品的大型商店；不過另一方面，大型商店對重視當地傳統生活與飲食文化的消費者，缺乏細膩的應對能力。在此部分，即可看出大型商店的銷售弱點，不及當地個人商店及一部分能靈活應變的藥妝店。而且，同時也能夠再次確認：對自己店鋪忠誠度高的顧客之所以會給出高評價的原因，正是因為「和地區密切連結」的緣故。

3. 模擬顧客、對手心理，思考策略的適用性

如果您自己是這個區域的居民，對鄰近車站的大型超市和當地站前的地區連結型超市會有什麼看法呢？您會將其區分使用嗎？或是偏向其中一方呢？原因又是如何呢？或者，如果是您家隔壁住著的老夫妻的話，又會怎麼看呢？

「地區密切連結」度提高的話，大型競爭店會有什麼反應呢？該反應會對自己的店鋪帶來很大的影響嗎？又或者，藥妝店和個人商店的反應如何呢？

此外，他也嘗試將這個時限往後推 5 年來考量。

5 年後，顧客的喜好應該會更多樣化吧，網路宅配也會變得更多吧。如果是這樣的話，實際到店面購物就變成了「真實商店獨有的體驗」，這或許會成為關鍵也說不定。如果是這樣，與地區密切連結會是個好方向。不過，僅僅是將商品陳列在貨架上，是不會令人滿意的。

D 君透過改變主體和時間軸等反覆進行思考，確信了對課題的認識：「藉由地區密切連結的再強化，建立獨特顧客圈。」 接著，就是建立所訂定課題的解決方案了。

4. 將團隊分組，按「主題」找出策略的執行方案

如果要將自己想出的構思以更多邊的方式進行考量的話，以小組方式思考會更有效。 D 先生建立了包含店內兼職員工在內的三個小組，並畫分成不同領域：第一小組負責商品種類、第二小組負責店鋪設備和客戶服務、第三小組負責其他部分。請他們根據不同的領域，思考強化地區密切連結的具體對策。 三個小組找時間進行會議，並建立具體對策的提案。

在小組成員之中，也有些人的發想會受到現狀的問題點所限制。像是「和競爭對手相比，豆腐和納豆等的價格過高了」、「應該更大規模地陳列國際品牌商品，以吸引顧客的目光」等。對於這些人，我們要專注於強化「地區密切連結」的方向性，反覆指示他們提出對所負責領域的構想，並修正其參與團隊檢討的方式。

像這樣透過三個小組進行討論和提案，就能產生許多獨特的構想。「讓我們以成為地方市場般的個人商店集合體為目標吧」、「不只海鮮，所有的賣場都要徹底實施面對面銷售」、「像公路休息站裡當地農家的有機蔬菜賣場一樣，由生產者直接販售」、「由當地主婦提案、使用該地區自古傳承下來的料理所製作的便當系列」等。

由於店鋪的設備及裝潢等並沒有太大變化，所以投資金額很小，但商店煥然一新。D 君的期待已經擴大到希望讓其重生為一間截然不同的商店。

「基於多方狀況和所把握的資訊，我們為自己設定了非常高的目標，多邊掌握用於達成此目標的解決方案，並考慮以更大膽且更具影響力的方式完成。」

事實上，D 先生出色地實踐了疊加各式各樣的想法來達到更高峰的構圖思考。

（本文整理、摘錄自《挑戰不可能！麥肯錫都在用的「絕對做得到」思考法》，寶鼎出版）