克里斯汀生出新書！這次不談「破壞式創新」，要教你開創市場的關鍵

創新大師克雷頓．克里斯汀生（ Clayton Christensen ）帶著新書《繁榮矛盾》（暫譯，英文書名為《 The Prosperity Paradox 》）回來了。不過，他這次不談破壞式創新，鎖定的主題也看似和企業、人生無關，而是更大的命題： 貧窮 。

世界貧窮現況其實比想像中糟糕，尤其非洲撒哈拉沙漠以南的國家更是每況愈下。根據世界銀行的資料，全球處於極端貧窮的人口（每天生活費約低於新台幣 60 元以下）雖然已從 19 億減至 7 億，但撒哈拉以南地區的極端貧窮人口卻還是占多數，預計到 2030 年會有 90% 的極端貧窮人口在此生活。

無論世界銀行或各種基金會，都在嘗試翻轉這些地區的貧窮，為什麼改善還是有限？克里斯汀生直言，因為拯救貧窮的方法是錯誤的。他解釋，直接給予金錢或物資效果有限，力道一消失就會重回過去狀況。

要解決這些困境得轉個彎思考： 不是補足貧窮，而是創造繁榮。 繁榮要延續，得提高民眾教育程度、釋出就業機會等，經濟模式對了，才能形成改善貧窮的「拉力」。

進入新市場先解決系統問題：鋪路、物流全都自己建

1990 年之前的撒哈拉以南的非洲，是一處沒有任何電信業者想要踏足的市場。直到前英國電信技術總監莫．伊布拉欣（Mo Ibrahim）不顧他人的嘲笑與反對，成立了電信公司 Celtel 。

雖然這裡有龐大的通信需求，但這些人也是「非消費者」，許多人無法負擔手機與電信服務，當然無法創造市場。

Celtel 面對更艱難的問題，還有缺乏通訊、能源等基礎設施，為了運送設備，甚至還得自己鋪設臨時道路。但從系統與環境思考，創新才能開花結果， Celtel 成立後 6 年，服務遍及非洲 13 個國家，獲取 520 萬名客戶。 2004 年、也是公司售出的前一年，營收已超過 6 億美元（約新台幣 180 億元），賺入近 1 億 5000 萬美元（約新台幣 45 億元）。

Celtel 的例子就是典型 「創造市場的創新」（market-creating innovation） ，讓商品或服務進入購買力偏低的市場當中，這些新產業會同時釋出製造、業務等工作機會，甚至成為其他產業的基石，例如行動支付業者 M-Pesa ，便是在有通信基礎之下才出現。

另一個案例是印尼企業 Tolaram ， 在 80 年代末期把泡麵帶進奈及利亞，創新初期在當地建置了電力、水資源處理、物流系統，還投資 15 億美元（約新台幣 450 億元）建置奈及利亞金融中心拉哥斯的港口。 執行長迪帕克．辛格爾（ Deepak Singhal ）甚至說：「我經營一間食品公司，但更懂得電力系統。」現在光是在奈及利亞，他們每年就賣出 45 億 包泡麵。

企業可能會質疑，投資這麼多基礎設施，難道不會虧損或替他人做嫁衣？事實證明最後是雙贏的局面，因為當其他企業進入這塊市場時，就得選擇你的服務，譬如 Tolaram 成立的物流公司，目前有 65 % 以上的營收由外部客戶貢獻。

觀察當地習慣、移除路障，讓消費者產生新需求

靠著創造市場的創新，部分企業確實取得不錯的成績，但這些經驗可以被複製嗎？克里斯汀生認為，想在待開發、貧窮的國家中挖掘新商機，不能依循舊方法，這裡的消費者除了難以負擔商品價格，對特定產品或服務可能根本沒有需求。

所以當你想要創造一個市場，要想像成替當地人民移除消費障礙的大石頭。

最明顯的一顆石頭是金錢。至今累計 5600 萬名客戶的保險公司 MicroEnsure ，創辦人理查．雷夫利（Richard Leftley）發現非洲許多國家苦於疾病，可是這群最需要保障的人，卻是最無法負擔保險的一群人，他決定先以低價保險切入市場，反應卻不如預期。

既然低價還不夠吸引人，他們下一步推出「免費保單」，與電信業者、大型保險公司合作。由於非洲消費者習慣以儲值方式買通話費，所以消費者只要每個月多儲值一點話費，就等於買下保單，他們只要擁有一支電話，並提供姓名、年齡與直系親屬姓名便能享有保障。

已經主打免費，業績卻沒有起色，他與團隊追溯投保流程時，才意識到還有一顆巨石擋路。 原來這些低收入國家的民眾，普遍記不得自己的年齡，難以確認直系親屬，導致投保過程卡關。 最後 MicroEnsure 連這些資料都捨棄，只認手機號碼，被保險人就是擁有該門號的使用者。

進入新興市場，要做到當地消費者「可以負擔」，還得做到「容易取得」，才有機會激發市場需求。 因此，《繁榮矛盾》不是一本只寫給政府官員或非營利組織的參考書，更對企業有幫助，因為企業正是創新過程中的關鍵角色。克里斯汀生指出， 貧窮並非不可戰勝，重點是用對戰術 ，就能在發現新市場、新商業模式的同時，帶來拯救貧窮的曙光。

(本文取材自《The Prosperity Paradox》，Blackstone Pub 出版)