「轟隆隆⋯⋯」，一聽到己方戰機飛過的聲音，一名將領馬上對部屬們喊：「輕裝，準備突擊。」聽見命令後，士兵們把水、糧食、多餘的彈藥從身上脫下，只帶了一把衝鋒槍、一頂鋼盔，就往敵方陣營衝去。這名將領為什麼要命令士兵丟下補給？如果戰勝對方、深入敵營，有可能會因為缺乏補給而後繼無力，反被擊潰。

但這就是二次大戰時德軍的戰術。先奪取制空權，利用空中力量擾亂敵軍部署，接著讓陸軍以輕裝換取速度，快速衝到敵方後勤，單點擊破，切斷對方補給，迫使敵軍放棄抵抗。德軍利用這樣的戰術，1 天征服丹麥，39 天征服號稱「歐洲最強陸軍」的法國。

這個戰術的名字是「閃電戰」，也是職場社交網站領英（LinkedIn）創辦人里德．霍夫曼（Reid Hoffman）新書《閃電擴張》命名由來。

第一時間不拿下最多客戶，資金雄厚者隨時能取代你

霍夫曼解釋，新創企業就像是二次大戰中的德國，採用閃電戰擴張，先在市場中搶得一席之位。當你搶得先機，也意味著先接觸客戶，第一時間搶攻顧客荷包；動作慢的企業，即便產品更完善、組織更健全，但如果一開始輸了市場，也只能當辛苦的追趕者。

另一方面，現在的市場資金、資訊流通快速，你的好想法、好產品很容易被複製，如果擴張不夠快、不夠大，很可能會和其他人共分市場。更慘的是，如果對方資金多，擴張更快，後進者也有可能挾著雄厚資本取代你，把你逐出市場。

舉例來說，創業圈惡名昭彰的桑威爾 3 兄弟（Marc、Oliver、Alexander Samwer），他們專門找有潛力的公司，在別的國家複製他們的商業模式，並找尋資本快速發展，之後再詢問原創者是否要併購。

他們曾看上 Airbnb，當時的 Airbnb 只在美國舊金山有一個辦公室，共 40 名員工。2011 年，這 3 兄弟在德國柏林創立了 Airbnb 的山寨版 Wimdu，並在短短幾周內，在歐洲開了 20 個辦公室、聘雇了 400 名員工。同年，他們向 Airbnb 開條件，想用 Wimdu，交換 Airbnb 30% 的股權。Airbnb 創辦人布萊恩．切斯基（Brian Chesky）當然不肯，因為兩者文化完全不合，併購後，光是整合這 400 名員工和 20 個辦公室，會浪費太多時間。切斯基找上霍夫曼，請他提供建議。

霍夫曼認為，Airbnb 不該談併購，應是尋求資金擴大組織，因為當時 Airbnb 的模式已經證明可行，會有不少投資人願意拿錢出來。幸好 Airbnb 啟動閃電擴張，2012 年春天，Airbnb 在 9 個不同國家設立辦公室，住宿預約增加了 10 倍；6 月，住宿預約增加到 1000 萬筆，成為市場領導者。布萊恩回顧過去感嘆：「3 兄弟送了份禮物給我，讓我知道必須要比自己想的更快。」

大公司有時也必須用閃電擴張戰術。舉例來說，2004 年成立的臉書（Facebook），一開始先經歷了閃電擴張，從 2005 ∼ 2007 年營收成長 2150%、433%、219%，營收從 0 成長到 1.53 億美元（約合新台幣 45.9 億元），之後邁入平穩發展。

但在 2008 年，創辦人馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）找來當時的 Google 副總裁雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）擔任營運長。桑德伯格轉變臉書方向，加大用社群媒體經營廣告行銷的力度，使臉書業績呈現爆炸性成長，2010 年營收達 20 億美元（約新台幣 600 億元）。

確立商業模式可行，快速找資源搶攻市占

即使知道閃電擴張的重要，但和一般擴張又有什麼不同？霍夫曼解釋，一般擴張是身處確定的環境，再加強擴大市占率的速度，像是以低價促銷，換取銷量、增加營收，即使虧本，成本也能預估。

閃電擴張則是身處不確定的環境，舉例來說，優步（Uber）進入新市場時，會花大錢補貼使用者，搶先攻得市占率。從傳統管理學的角度來看，不知道要補貼多少錢才能稱霸市場，風險極高，但正因為這樣能快速獲取使用者，增加其他競爭者進入市場的難度。至於企業何時該採用閃電擴張，霍夫曼將公司發展歷程分 5 階段：

• 家庭（9 人以下）
• 部落（數十人）
• 村莊（數百人）
• 城市（數千人）
• 國家（數萬人）

基本上，當公司發展到部落和村莊之間時，就可以開始閃電擴張，因為這階段的企業，通常已經找到產品，了解市場，並擁有一些市場數據。

但他也提醒，員工數量不是發展階段的唯一標準，還有其他如使用者規模、商業模式等等。但如果員工增加的速度，超過利潤、顧客和使用者增加的速度時，對公司則是一個擴張太快的警訊。

（本文整理、摘錄自《閃電擴張》，天下雜誌出版）