當各位成為經營者，以主帥的身分調動組織時，該避免做什麼舉動？就讓我來告訴各位：

各位應該避免模仿業界的龍頭企業，也就是要避免盲目追隨式的經營。光是和別人做一樣的事，無法開創未來。

不追隨業界的龍頭企業

龍頭企業有龍頭企業的做法，業界老二有業界老二的戰術，絕不是一昧模仿龍頭就好。就算業界老二或老三做出和龍頭相同的舉動，也會因為規模或品牌不如人而吃鱉。

各位不妨想想摩斯漢堡和儂特利（LOTTERIA）的例子。在連鎖漢堡業界當中，麥當勞是無與倫比的霸主。

麥當勞是在連鎖漢堡業界傲視群倫的龍頭，以其獨特的做法蓬勃發展迄今。麥當勞所採取的策略，是在人潮洶湧的一級地段展店並大量銷售，以低價推升市占率，再逐步擴大規模，拉抬價格競爭力。

而儂特利選擇和麥當勞採取相同的策略，商品有漢堡、飲料、薯條等，和麥當勞相似。商品為事先預製，顧客上門點餐後立即出餐。

這樣的選擇帶來了什麼結果呢？先看看 1989 年，也就是距今約 30 年前，日本連鎖漢堡店的市占率分布：當時麥當勞是 52%，儂特利是 22%，摩斯食品則為 21%，也就是儂特利占了將近 1／4 的市占率，是僅次於麥當勞的第二名，排名比摩斯食品還前面。

後來起了什麼變化呢？2012 年，麥當勞的市占率衝到了近 76%，摩斯漢堡也力爭上游，拿下 14% 的市占率；反觀儂特利，卻驟減到只剩下約 4%。

同一個生態系，不容兩種以上的生物，占有相同生態地位

為什麼摩斯漢堡能力爭上游呢？因為 摩斯沒有和麥當勞硬碰硬。 摩斯選擇和把店開在房租低廉、區位條件相對較差的巷子，並且開發出和麥當勞明顯迥異的菜單，還採取現點現做、讓顧客吃到剛出爐餐點。

此外，摩斯還推出米漢堡、標示疏菜產地的漢堡、沙拉等，樣樣都是極具獨創性的商品，培養出一群死忠的摩斯迷。長年以來，一直都有喜歡這些漢堡的消費者，支持著摩斯的發展。

事實上，摩斯的這種做法，麥當勞就算想學也學不會。麥當勞的商業模式，要靠供應大量顧客需求才得以成立。若是像摩斯一樣現點現做，客人就會在櫃台前大塞車。

而儂特利則是採取和麥當勞相同的策略，因此根本無法企及麥當勞的地位。當整個市場成長時，這些追隨者尚且還能分一杯羹，一旦產業趨於成熟後，麥當勞每次發動價格戰等攻勢，儂特利就要消耗掉一些體力，到頭來只能被迫關門大吉。

我的重點是要強調：

和別人做一樣的事，是無法在市場上生存的。

業界龍頭模仿老二、老三，還算得上是一套策略；反之，要是老二、老三去模仿業界龍頭，也只是不自量力罷了。

與眾不同需要勇氣，當然也有風險。可是，試著思考如何跨越這些難題，做出與眾不同的事，是企業不可或缺的思維。

各位應該都學過生物的演化論，聽過 「同一個生態系，不容兩種以上的生物占有相同生態地位」 的說法。只要兩種以上的生物吃同樣食糧，過著相同的生活，就會有一方獲勝，另一方則被趕出生態系。

企業也是一樣。當大家都找上同一群客戶，用同樣的做法，供應相同的商品時，公司體力孱弱的就會先出局。

為避免在競爭中出局，就必須在某些元素上「偏轉」，例如偏轉客群、偏轉供應的產品，或是偏轉做法。這樣的變革，才是業界第二名以下企業的生存之道。

只要偏轉得夠高明，就能打造出一個與競爭者截然不同的獨家生態系。

要割捨什麼？

有些公司就因為清楚畫分出自己要在哪個領域力拚輸贏，或要達成什麼目標，並訂出破釜沈舟的標準，畫定自己的生存領域，而得以創造出高收益。

例如電子零組件製造商 A 公司，就以「開發新產品」作為自家公司征戰商場的主軸。只要一出現競爭者，就停產自家的同種產品。

A 公司生產的是用在電子產品上的零組件，單價並不高。當競爭者出現時，價格戰的戰火就此點燃。只要商品的營業利益率低於 20%，基本上 A 公司就會停產該商品。一般公司還會煩惱該怎麼讓營業利益率達到 20%，而 A 公司竟是以 30% 為目標，並認為營業利益率一旦低於 20%，就表示和競爭者之間的價格戰已開打，應予以停產。

這樣的做法，或許可以維持公司的獲利率，卻犧牲了自己的市占率和成長。會出現新的競爭者，多半是因為這個市場的成長潛力備受矚目所致。然而，A 公司聚焦篩選出自己的生存領域，並不打算獨自拿下整個市場。

再舉一個高收益企業的例子。生產工廠等場所使用的感測器基恩斯公司（KEYENCE），向來以高收益聞名，其營業利益率常有約 50% 的水準。基恩斯往來的客戶，即使交易規模再大，也不允許超過整體營收的 20% 以上。為什麼要劃下這條界線呢？萬一掉了某家公司的訂單，營收最多就是減少兩成。因此，舉凡價格和交期等條件，基恩斯都能堅持自己的立場。

相對的，基恩斯沒有任何大型客戶，因此顧客開發或產品因應等，要做得更細膩才行。據表示，基恩斯認為，與其仰賴大客戶，任由客戶意見擺布，或任憑客戶砍價，不如勇於追求自己的一套做法。

貫徹自家政策的結果，讓基恩斯的收益屢屢創下傲人佳績，在日本企業中名列前茅。基恩斯的公司規模或許不會壯大太多，但其迄今仍貫徹自己的作風。

迪士尼和旭山動物園的決定性差異

企業在思考自己的生存領域時，應該思考許多不同面向的重點。而其中最不可或缺的，就是要先掌握一些基本要素，也就是自家的事業規模，以及顧客的期待等。

在此，我想舉幾個吸引大量遊客造訪的熱門景點為例，和各位一起思考這個問題。位在北海道旭川市的旭山動物園，極盛期時一年有近 300 萬人次造訪，甚至還曾擠下東京的上野動物園，榮登全日本入園人數最多的寶座。我也曾造訪旭山動物園，園方用了很多巧思，例如讓企鵝在遊客面前跨步遊行，或隔著玻璃看北極熊跳水的模樣等，是一座很棒的動物園。

若要從更受歡迎的熱門景點當中，找一個代表性的例子，那就非東京迪士尼度假區莫屬了 —— 東京迪士尼全年的遊客人數，多達 3000 萬人。

這兩處都是熱門的觀光園區，但生存領域卻有著決定性的差異。東京迪士尼度假區全年入園人數達 3000 萬人，而日本的總人口數是 1 億 2600 萬人，假設日本全國民眾都要入園，也僅 4 年就會輪完一次。因此，東京迪士尼度假區要有源源不絕的回頭客，否則生意根本做不起來。所以，東京迪士尼對於如何增加回頭客，花了很多心思。

相對的，旭山動物園的入園者人數，在日本的各大動物園當中確實是名列前茅，但人數僅為東京迪士尼度假區的 1／10。若要日本全國民眾都來參觀一次，需要 42 年才能輪完。因此，說得誇張一點，就算每位遊客一生都只造訪一次，完全沒有任何回頭客，旭山動物園的入園人數還是能維持在一定水準。

說得更極端一點：旭山動物園就算完全沒有贏得遊客的忠誠度，商業模式仍能成立。畢竟旭山動物園有足夠的話題性，只要那些「想去一次看看」的人入園便綽綽有餘。實際上，從關東或關西地區到旭川，路途遙遠又舟車勞頓，我想應該是不會有人願意跑好幾趟才對。

這裡我想表達的，不是東京迪士尼度假區和旭山動物園誰好誰壞，而是想提醒各位：「企業必須仔細評估自己鎖定的顧客區隔。」 此外，懂得如何維繫這個族群的顧客滿意度或忠誠度等，也顯得格外重要。

（本文摘錄、整理自《早稻田 MBA 創新管理筆記》，商業周刊出版）