Managertoday 經理人

摩斯、儂特利力拚霸主麥當勞,20 年後結局大不同!這個經營思維是關鍵

2019-11-21 08:44:45
Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2019-08/img-1566977780-95319@900.jpg
當各位成為經營者,以主帥的身分調動組織時,該避免做什麼舉動?就讓我來告訴各位:各位應該避免模仿業界的龍頭企業,也就是要避免盲目追隨式的經營。光是和別人做一樣的事,無法開創未來。

當各位成為經營者,以主帥的身分調動組織時,該避免做什麼舉動?就讓我來告訴各位:

各位應該避免模仿業界的龍頭企業,也就是要避免盲目追隨式的經營。光是和別人做一樣的事,無法開創未來。

不追隨業界的龍頭企業

龍頭企業有龍頭企業的做法,業界老二有業界老二的戰術,絕不是一昧模仿龍頭就好。就算業界老二或老三做出和龍頭相同的舉動,也會因為規模或品牌不如人而吃鱉。

各位不妨想想摩斯漢堡和儂特利(LOTTERIA)的例子。在連鎖漢堡業界當中,麥當勞是無與倫比的霸主。

麥當勞是在連鎖漢堡業界傲視群倫的龍頭,以其獨特的做法蓬勃發展迄今。麥當勞所採取的策略,是在人潮洶湧的一級地段展店並大量銷售,以低價推升市占率,再逐步擴大規模,拉抬價格競爭力。

而儂特利選擇和麥當勞採取相同的策略,商品有漢堡、飲料、薯條等,和麥當勞相似。商品為事先預製,顧客上門點餐後立即出餐。

這樣的選擇帶來了什麼結果呢?先看看 1989 年,也就是距今約 30 年前,日本連鎖漢堡店的市占率分布:當時麥當勞是 52%,儂特利是 22%,摩斯食品則為 21%,也就是儂特利占了將近 1/4 的市占率,是僅次於麥當勞的第二名,排名比摩斯食品還前面。

後來起了什麼變化呢?2012 年,麥當勞的市占率衝到了近 76%,摩斯漢堡也力爭上游,拿下 14% 的市占率;反觀儂特利,卻驟減到只剩下約 4%。

同一個生態系,不容兩種以上的生物,占有相同生態地位

為什麼摩斯漢堡能力爭上游呢?因為 摩斯沒有和麥當勞硬碰硬。 摩斯選擇和把店開在房租低廉、區位條件相對較差的巷子,並且開發出和麥當勞明顯迥異的菜單,還採取現點現做、讓顧客吃到剛出爐餐點。

此外,摩斯還推出米漢堡、標示疏菜產地的漢堡、沙拉等,樣樣都是極具獨創性的商品,培養出一群死忠的摩斯迷。長年以來,一直都有喜歡這些漢堡的消費者,支持著摩斯的發展。

事實上,摩斯的這種做法,麥當勞就算想學也學不會。麥當勞的商業模式,要靠供應大量顧客需求才得以成立。若是像摩斯一樣現點現做,客人就會在櫃台前大塞車。

而儂特利則是採取和麥當勞相同的策略,因此根本無法企及麥當勞的地位。當整個市場成長時,這些追隨者尚且還能分一杯羹,一旦產業趨於成熟後,麥當勞每次發動價格戰等攻勢,儂特利就要消耗掉一些體力,到頭來只能被迫關門大吉。

我的重點是要強調:

和別人做一樣的事,是無法在市場上生存的。

業界龍頭模仿老二、老三,還算得上是一套策略;反之,要是老二、老三去模仿業界龍頭,也只是不自量力罷了。

與眾不同需要勇氣,當然也有風險。可是,試著思考如何跨越這些難題,做出與眾不同的事,是企業不可或缺的思維。

各位應該都學過生物的演化論,聽過 「同一個生態系,不容兩種以上的生物占有相同生態地位」 的說法。只要兩種以上的生物吃同樣食糧,過著相同的生活,就會有一方獲勝,另一方則被趕出生態系。

企業也是一樣。當大家都找上同一群客戶,用同樣的做法,供應相同的商品時,公司體力孱弱的就會先出局。

為避免在競爭中出局,就必須在某些元素上「偏轉」,例如偏轉客群、偏轉供應的產品,或是偏轉做法。這樣的變革,才是業界第二名以下企業的生存之道。

只要偏轉得夠高明,就能打造出一個與競爭者截然不同的獨家生態系。

要割捨什麼?

有些公司就因為清楚畫分出自己要在哪個領域力拚輸贏,或要達成什麼目標,並訂出破釜沈舟的標準,畫定自己的生存領域,而得以創造出高收益。

例如電子零組件製造商 A 公司,就以「開發新產品」作為自家公司征戰商場的主軸。只要一出現競爭者,就停產自家的同種產品。

A 公司生產的是用在電子產品上的零組件,單價並不高。當競爭者出現時,價格戰的戰火就此點燃。只要商品的營業利益率低於 20%,基本上 A 公司就會停產該商品。一般公司還會煩惱該怎麼讓營業利益率達到 20%,而 A 公司竟是以 30% 為目標,並認為營業利益率一旦低於 20%,就表示和競爭者之間的價格戰已開打,應予以停產。

這樣的做法,或許可以維持公司的獲利率,卻犧牲了自己的市占率和成長。會出現新的競爭者,多半是因為這個市場的成長潛力備受矚目所致。然而,A 公司聚焦篩選出自己的生存領域,並不打算獨自拿下整個市場。

再舉一個高收益企業的例子。生產工廠等場所使用的感測器基恩斯公司(KEYENCE),向來以高收益聞名,其營業利益率常有約 50% 的水準。基恩斯往來的客戶,即使交易規模再大,也不允許超過整體營收的 20% 以上。為什麼要劃下這條界線呢?萬一掉了某家公司的訂單,營收最多就是減少兩成。因此,舉凡價格和交期等條件,基恩斯都能堅持自己的立場。

相對的,基恩斯沒有任何大型客戶,因此顧客開發或產品因應等,要做得更細膩才行。據表示,基恩斯認為,與其仰賴大客戶,任由客戶意見擺布,或任憑客戶砍價,不如勇於追求自己的一套做法。

貫徹自家政策的結果,讓基恩斯的收益屢屢創下傲人佳績,在日本企業中名列前茅。基恩斯的公司規模或許不會壯大太多,但其迄今仍貫徹自己的作風。

迪士尼和旭山動物園的決定性差異

企業在思考自己的生存領域時,應該思考許多不同面向的重點。而其中最不可或缺的,就是要先掌握一些基本要素,也就是自家的事業規模,以及顧客的期待等。

在此,我想舉幾個吸引大量遊客造訪的熱門景點為例,和各位一起思考這個問題。位在北海道旭川市的旭山動物園,極盛期時一年有近 300 萬人次造訪,甚至還曾擠下東京的上野動物園,榮登全日本入園人數最多的寶座。我也曾造訪旭山動物園,園方用了很多巧思,例如讓企鵝在遊客面前跨步遊行,或隔著玻璃看北極熊跳水的模樣等,是一座很棒的動物園。

若要從更受歡迎的熱門景點當中,找一個代表性的例子,那就非東京迪士尼度假區莫屬了 —— 東京迪士尼全年的遊客人數,多達 3000 萬人。

這兩處都是熱門的觀光園區,但生存領域卻有著決定性的差異。東京迪士尼度假區全年入園人數達 3000 萬人,而日本的總人口數是 1 億 2600 萬人,假設日本全國民眾都要入園,也僅 4 年就會輪完一次。因此,東京迪士尼度假區要有源源不絕的回頭客,否則生意根本做不起來。所以,東京迪士尼對於如何增加回頭客,花了很多心思。

相對的,旭山動物園的入園者人數,在日本的各大動物園當中確實是名列前茅,但人數僅為東京迪士尼度假區的 1/10。若要日本全國民眾都來參觀一次,需要 42 年才能輪完。因此,說得誇張一點,就算每位遊客一生都只造訪一次,完全沒有任何回頭客,旭山動物園的入園人數還是能維持在一定水準。

說得更極端一點:旭山動物園就算完全沒有贏得遊客的忠誠度,商業模式仍能成立。畢竟旭山動物園有足夠的話題性,只要那些「想去一次看看」的人入園便綽綽有餘。實際上,從關東或關西地區到旭川,路途遙遠又舟車勞頓,我想應該是不會有人願意跑好幾趟才對。

這裡我想表達的,不是東京迪士尼度假區和旭山動物園誰好誰壞,而是想提醒各位:「企業必須仔細評估自己鎖定的顧客區隔。」 此外,懂得如何維繫這個族群的顧客滿意度或忠誠度等,也顯得格外重要。

(本文摘錄、整理自《早稻田 MBA 創新管理筆記》,商業周刊出版)