以前當員工，只需要配合主管的要求，把自己的事情做好就算達標。但晉升主管後，通常會經歷一段必須做決策的陣痛期，眼看部屬們拿著一件又一件棘手的問題來請示，不禁有拔劍四顧兩茫茫、不知如何做決定的感受。

面對需要做決定時，通常主管們有兩種典型，一種有點瞻前顧後，遇到問題不敢當機立斷，骨子裡還是想仰賴頂頭上司來裁決，才覺得比較有安全感；另一種則是躊躇滿志，什麼事都想自己做決定，要力求表現來立戰功。

這兩種類型的共通點，某程度都代表了自己對做一位稱職主管還信心不足，讓我來拿自己學到的教訓說明。

主管壓力再大，也不能放棄「做決定」的權力

之前本公司有一位非常優秀的講師叫小章，在台上才氣縱橫、創意十足，所以學員們都很滿意他的教學，客戶也很肯定他的能力。但也因為自視甚高，常跟自己的直屬主管起衝突，不時出言頂撞，造成主管在管理上很大的困擾，這位主管就跟我請示該怎麼辦。

當時我顧慮如果這個問題處理過當、導致小章因不高興而離職的話，公司會蒙受損失，要培養替代他的人才也很不容易，所以並沒有立即協助這位主管去處理小章的態度問題，只跟這位主管強調能幹的部屬難免會較不容易相處，請他多跟小章溝通，設法達成共識。

後來小章的主管索性只看他的績效，態度不佳等問題就不太管了。過了一段時間，小章自行申請轉調中國大陸，而我們在當地也急缺像他這種願意開發新市場，且教學經驗又豐富的講師。於是我就請示董事長，能否讓小章去獨當一面、開拓一個新城市的業務。雖然董事長有些疑慮，但還是勉為答應了這個人事案。

但小章在轉移到新據點工作時遭遇到許多困難，導致他的行徑愈來愈誇張，經常尖刻地批評部屬，把工作氣氛搞得很不愉快，也跟他自己在卡內基教室裡教別人的溝通方法完全背離。

由於很多當地的同仁一個接一個憤而離職，我只好多次緊急飛往大陸和小章溝通，設法輔導他改正自己的作為。沒想到小章很敏感，稍微被踩到痛腳就反應激烈，滿腹委屈地說公司不挺他，不了解他開拓市場的難處，完全沒有認錯與改正的意向。最後小章以無預警的離職收場，也害得我們為了找主管接替他而焦頭爛額。

我當時不能當機立斷面對問題、處理問題的後果，就是小病變大病，不但讓這位優秀同仁錯失了改進與成長的機會，公司也失去了一位大將，造成雙輸的結局。

如果事情重來，我應該提醒自己，身為主管該做決定的是我，絕對不能在壓力下放棄做決定的權力。

把自己當作策略推銷員，取得認同再做決定

大約二十多年前，還沒有網際網路與雲端科技的年代，我從美國卡內基總部的 IT 顧問那裡得知，他們正在幫全球卡內基的機構裝一套叫 Lotus Notes 系統，透過用電話撥接的數據機，將台灣公司的一台個人電腦與總部的電腦主機連線，就可以彼此收發電子郵件，與分享所有的教學及業務的電子文件。

當時我聽到了以後，覺得這套系統實在太棒了，所以就野心勃勃地認為，我們全公司只安裝一台 Notes 實在太小咖，自行將總公司的策略擴大解釋，把預算擴充數十倍，幫我們台灣北中南四個據點的業務顧問與講師都買了一台 PC，全部透過 Lotus Notes 連線，以加強本公司專業知識的檔案分享與即時互發 email 來溝通。這在當時是一大創舉，與科學園區最先進的科技公司相比毫不遜色。

當推行新政策如火如荼之時，爸爸找我喝咖啡，提醒我兩件事：「第一，請問你大張旗鼓推動，動用這麼大的預算，有得到我的授權嗎？第二，你幫每位講師買電腦，他們不會用英文書寫，所以請問公司裡會中文打字的有幾個人？」

全心投入的我，頓然被否定，很不能接受，心中 OS 說爸爸簡直是古代人，完全跟不上時代潮流，中文打字不會可以學啊！

但事後證明，新政策匆促成軍、缺乏配套的確是致命傷。新穎的 PC 竟被同仁閒置不用，更過分的還把古早很大台的 CRT 電腦螢幕搬到辦公桌下，以免占用空間，更別說有多少人真的連線使用 email、文件下載等功能了。後來花了兩三年的時間訓練與適應，才讓我們公司每個人學會使用電腦工作。這就是我妄做決定的慘痛教訓。

如果事情重來，我會倒過來做，多諮詢一些人的看法，把自己當作新策略的推銷員，針對改變將帶來的優缺點，向老闆及同仁行銷，溝通過後萬事俱備，再做決定也不遲。更何況，因為 PC 每年都跌價，放緩採購腳步也能替公司省下不少錢，還能增加改革的成功率呢。

充分聽取團隊意見，做了決策就不要動搖

如果在需要做決定時，你的思緒好像打了好幾層的結，錯綜複雜，首先要著手蒐集資料，好好做功課，虛心承認對相關事務並不是都很熟悉，並一一詢問同仁或相關部門主管的看法。最後再歸納整理分析利弊得失，用列出清單的方式設想每一種決定可能的優缺點，然後從這些方案中，找出一項可行性最高、優點最多、後遺症最少的做法。

但做了決定以後，一定不要忘記面對同仁就要發揮 Sales 的功力，告訴大家最後做這個決定的理由何在？儘管還會有很多異見，也不要一意孤行，一定要不厭其煩地勸導說服，才能得到他們的認同與配合。

做了決策以後，就要徹底落實，不能在事後遇到困難就輕易動搖、朝令夕改，才能貫徹決議，建立當主管該有的威信。

我再拿一個自己曾做的錯誤決策為例。

有一次我們開會擬定了一個課程的優惠方案：「即日起在我們舉辦的課程說明會報名，可省下台幣 1000 元。」後來我想這個優惠方案也應該涵蓋大陸地區，所以就以當時的匯率，宣布在大陸說明會報名也可省人民幣 250 元。

執行一陣子後，有位大陸同仁私下提醒我：「這樣子的話，報名的大陸學員會不會覺得自己很二百五啊！」

「啊！對啊！我怎麼沒想到！那改成優惠 200 元好了。」我從善如流，馬上修正自己的做法並公告全體同仁。

後來又有另一位主管跑來跟我反應：「之前的消息都已經宣布了，要跟部屬與客戶都再重新說明一次嗎？」這個教訓讓我真的學到堅持到底、不要輕易更改已經做的決議好重要！

台灣卡內基是怎麼下決策的？

只要是人都會犯錯，但人人都不想搞砸，一方面是怕善後工作很棘手，一方面是自己面子上掛不住。這時候，卡內基的三項錦囊妙計可以幫助你不怕做決定：

• 第一， 做決定前，先設想最壞的情況是什麼？
• 第二， 如果最壞的情況不幸發生了，勇敢地接受它。
• 第三， 努力改善最壞的情況。

聰明的主管懂得珍視身邊夥伴，運用團隊的力量，成為你做決策的重要資產，就能勇敢做決定，一起迎接挑戰！

（本文整理、摘錄自《三明治主管的帶人技術》，今周刊出版）