當我們與高階領導者訪談時，會先問他們一個問題：現在的大環境充滿了棘手的挑戰，對創新有無止境的需求，領導方式需要做哪些改變，才能獲得成功？受訪者都給了我們相同的答案：

我們需要「更勇敢」的領導者，以及更多「有勇氣」的文化。

當我們繼續追問，以了解這個世界「為何」需要更勇敢的領導者之際，研究突然出現了重大轉折。我們得到的答案不只一個，是將近 50 個，而且在直覺上許多答案和勇氣並沒有關聯。

領導者開始談論各類議題，從批判性思考、綜合與分析資訊的能力，到建立信任感、重新思考教育體系、激發創新、在對立日益激化的政治環境中找到共同點、做出棘手的決定，以及在機器學習與人工智慧的時代，同理心與建立關係的重要性。

我們一層層向核心剖析，不斷追問：勇敢的領導力涵蓋哪些特定的能力？ 令我意外的是，受訪者大多答不出來。只有不到半數的人認為，勇氣是一種人格特質，而不是能力。

領導的核心勇氣

不與「脆弱」共處，就無法獲得勇氣、擁抱不堪

領導的勇氣核心是個鮮少被承認（尤其是在職場）的人性真相：勇氣與恐懼並非互相排斥，多數人可以感覺到勇敢與恐懼同時存在。 我們都有感到脆弱的時候，有時會持續一整天。（推薦閱讀：如何把脆弱變勇氣？破 4000 萬次點閱 TED 影片，教我們的一堂課）

在羅斯福描述的「站在競技場上」的那些時刻，當我們為了害怕與勇氣的召喚之間的拉扯而掙扎，我們需要共同的語言、能力、工具與日常練習，支持我們度過那些奮勇與脆弱衝撞的時刻。

衝撞是一種帶著決心的討論、對話或相會。下定決心要接納脆弱，帶著好奇與寬厚之心，堅持待在界定與解決問題的混亂過程裡，有必要時就暫時休息一下，稍後再繞回去繼續談，無畏的負起自己的責任。

我們從研究得到一個非常清楚且充滿希望的結論：勇氣由 4 組能力形成，這些能力是可教導、可觀察與可衡量的。 這 4 組能力是：

1. 與脆弱共處。
2. 走出自己的路。
3. 建立互信。
4. 學習跌倒了再站起來。

培養勇氣的基本功，正是「與脆弱共處」的意願與能力。 少了這項核心能力，其他 3 組能力就無法付諸實踐。（推薦閱讀：重拾面對自己的勇氣！蔡依林、理科太太都推薦的《脆弱的力量》，究竟說了什麼？）

請好好思考這句話：

成為有勇氣的領導者的能力，絕對不會大於「接納脆弱的能力」。一旦開始培養與脆弱共處的能力，就能接著開發其他的能力。

自我覺察、愛自己，「我們是誰」決定我們的領導方式

我們往往把勇氣想成是天生的特質。然而，重點在於我們的行為，以及如何面對艱難。 恐懼占據了核心位置，於是你很可能以為它是勇氣最大的阻礙。不過，我們訪談過的所有領導者全都提到，他們常常經歷各種類型的恐懼。這代表感到害怕並不會阻礙我們產生勇氣。

真正妨礙我們獲得勇氣的，其實是我們的「盔甲」 ── 當我們不願或不能與脆弱共處時，用來保護自己的各種想法、情緒與行為。

學習新的工具與培養新的能力，也會評估培養勇氣時可能遇到的阻礙，因為盔甲一定會現身，抗拒新的做事方式與新的自處方式。在這個過程中，練習自我包容（self-compassion）及對自己多一點耐心，是非常重要的事。

卸下防衛的盔甲，組織才能充分成長與貢獻

勇氣是會傳染的。要在團隊與組織裡培養勇氣，我們必須耕耘這樣的文化：

所有的人都勇敢地做該做的事，不逃避尖銳的對話，以及全心投入工作。盔甲是不必要的，用了也不會得到獎勵。

假如我們希望人們真正站出去，不設防備且全心投入（唯有如此，我們才能創新、解決問題，以及服務他人），那麼我們就必須謹慎的打造一個讓大家覺得安全、表現被看見、意見被聽見，以及受到尊重的文化。有勇氣的領導者必須關心他所帶領的人，而且與他們連結。

我們的資料清楚指出，領導者與團隊成員之間，若要建立全心投入且有建設性的關係，關心與連結是不可或缺的條件。這意味著，假如我們不關心所帶領的人，或是感覺不到與這個人的連結，我們有兩個選項：努力培養關懷之心與連結，或是另外找一個更合適的來帶領這個人。

這不是什麼丟臉的事，我們都有過這樣的經驗：不管再怎麼努力，和某個人就是處不來。明白這種關心與連結的承諾有多麼重要，是最低門檻。我們需要真正的勇氣才能夠承認，自己無法全力以赴的服務所領導的人。

假若學校、組織、宗教場所或甚至家庭的文化，使得人們由於種族歧視、階級歧視、性別歧視，或任何一種建立在恐懼之上的領導方式，而必須穿戴盔甲以求自保，那麼我們就不能期待他們全心投入。

同樣的道理，當我們的組織獎勵自我防衛行為，像是責怪、羞辱、憤世嫉俗、完美主義，以及情緒抽離，我們就不能期待人們以創新的精神工作。穿上盔甲之後，我們就無法充分成長與做出貢獻。光是整天穿著盔甲這件事，就會耗費大量的精力，有時甚至會耗盡所有的元氣。

勇氣不是天生，不管幾歲，都有培養勇氣的能力

研究過程中最重大的發現是找到一些行為，並發現這些行為並不是「天生」的。上述提到的所有能力都是可教導、可觀察與可衡量的，不論你是 14 歲、還是 40 歲。即使是那些原本認為勇氣是先天生理因素決定的人，光是經歷訪談過程，就為他們帶來了改變的契機。

形成勇氣的能力並不是什麼新發現，那是大家一直渴望得到的領導能力。然而從來沒有人設計流程，培養領導者這些能力，因為我們不想挖掘這個流程涉及的人性面，那太麻煩了。

比起談論阻礙我們獲得那些能力的恐懼、感受與匱乏（認為資源不夠分），談論我們想要與需要的東西容易多了。我們沒有勇氣去真正的討論勇氣。然而，現在是時候了。假如你將這些能力付諸實踐後，想把這些能力稱之為「軟實力」，就這麼做吧！在那之前，為你的盔甲找個家，我在競技場上等你。

（本文整理、摘錄自《召喚勇氣》，天下雜誌出版）