編按：布芮尼一直行事低調，直到她偶然讀到老羅斯福的名言：「榮耀屬於真正上競技場的人，他的臉沾滿泥土與汗水，鮮血淋漓，但仍英勇奮戰，犯著錯，失敗一遍又一遍，因為所有奮戰必伴隨犯錯與不足。」

在我遇見羅斯福那段名言的那一刻，有三件事突然變得清晰無比。第一件事是我所謂的「脆弱物理學」。這個理論相當簡單：假如我們經常做個夠勇敢的人，一定會有跌倒的一天。

勇敢，是你知道會失敗、卻還全力以赴

勇敢並不是說，「我願意冒失敗的風險。」而是說，「我知道遲早會失敗，但仍然全力以赴。」

一個勇者卻不曾嘗過失望、失敗、甚至是心碎的滋味，這樣的人我從沒遇過。

第二件事是，羅斯福的那段名言一語道出我對「脆弱」的所有理解。我們在面對不確定、冒險與情緒風暴的時候，會感到脆弱 ── 我在 20 年前的研究中，第一次發現了脆弱的這個定義。從此以後，我所做的每個研究，包括對領導力的研究，都一再印證這個定義。

脆弱「無關輸贏」，它指的是，當你無法掌控結果時，仍然勇敢站出去。
在我們所有的資料中，看不到任何證據指向「脆弱」代表軟弱：

脆弱是一種輕鬆的感覺嗎？不是。
脆弱會讓我們感到焦慮與不安嗎？會。
脆弱會使我們想要自我保護嗎？保證會。
敞開心胸且不做防備的面對這些感覺，需要勇氣嗎？絕對需要。

我學到的第三件事已成了我的處世原則：假如你不在必要時冒險，承受挫敗，我對你的意見就不感興趣。 不敢下場競賽，卻把所有精力用來批評放膽嘗試的人，這樣的人比比皆是。嘴裡只吐得出批評和酸言酸語，只會危言聳聽。如果你不置身於風險中，卻又要批評別人，我對你所說的話一點興趣也沒有。

我們一定要避免做出這種不負責任的反饋，而且堅持不把盔甲穿回來。在我們的研究參與者中，堅守這兩項原則的人有一個共同點：非常清楚誰的意見值得聽。 我們需要徵詢那些人的意見，即使非常刺耳，也必須耐心聽下去，並牢牢記住，直到從中學到一些東西。

領導者該跟員工分享多少自己的脆弱？

但很顯然，某些圈子的人有一種誤解，以為我鼓勵領導者在任何情況下都要揭露個人經驗，公開分享自己的感受。我想，這是因為有些人將我在 TED 談論的主題，以及《脆弱的力量》的內容斷章取義，再加上我現在做的事，80% 與脆弱和領導力有關。（推薦閱讀：如何把脆弱變勇氣？破 4000 萬次點閱 TED 影片，教我們的一堂課）

現今的世界習慣過度誇大，這就是最好的例子。有些人會把他們自以為了解的幾樣事情兜起來，然後做出一個清楚、稍微有趣，但「完全錯誤」的結論，我們都認識這樣的人（我們也曾是這樣的人）。現在讓我們用兩個看似矛盾的說法，消除這個迷思：

• 我不提倡將過度分享、不分青紅皂白的和盤托出視為領導工具，或是為了展現脆弱而展現脆弱。

• 沒有脆弱，就沒有領導的勇氣。

這兩個說法都是正確的。當人們問我，「領導者應該和同事或員工分享多少東西？ 尺度如何拿捏？」我知道，這的確是個問題。

我認識一些勇敢的領導者，他們擁有神奇的與脆弱共處的能力，但實際上透露的私人資訊卻很少。我也看過一些領導者，把不該分享的東西全都不吐不快，卻沒有展現任何與脆弱共處的能力。

我們永遠要清楚的表達自己的意圖，了解在角色與關係的脈絡下，脆弱的限度在哪裡，並畫出底線。不設限的脆弱就不是脆弱，而是懺悔、操弄、絕望，或驚嚇與畏怯。

我有時會以一位年輕執行長為例，說明什麼不算是脆弱。這位執行長在某次演講結束後來找我，他的公司在 6 個月前剛完成第一輪募資。他對我說，「我懂了！我現在火力全開！我要向大家好好展現脆弱。」

那位熱血沸騰的執行長向我說明，「我打算向投資人和團隊說實話：我的麻煩大了，我們一直在燒錢，而我完全不知道自己在幹嘛。」他停頓了一下，看著我說，「你覺得怎麼樣？」

我把他拉到角落坐下來。我看著他，重述我剛才的演講內容，因為他顯然沒聽懂：「我覺得怎麼樣？我覺得你會再也募不到任何資金，而且把某些人嚇個半死。不設限的脆弱不是脆弱，而可能是恐懼或焦慮。 我們必須思考，分享的理由是什麼？對象是誰？他們的角色是什麼？我們的角色又是什麼？我現在的分享恰當嗎？有幫助嗎？」

假如我是那位執行長，我不會在所有投資人或朋友和同事面前，像那樣一吐為快。那不是個明智的判斷。這些夥伴可是辭掉了大好的工作，來和我一起打拚，實現我的願景。脆弱並非搏取同情的工具。 身為領導者，那位執行長需要坦誠面對他的團隊與投資人，而他展現脆弱的對象，應該是有能力幫助他度過難關的人。

若不了解自己的角色，明辨專業界線，釐清自己的意圖與期待（尤其是我們沒有意識到的），為了分享而分享的行為，充其量只是洗滌、發洩、說閒話。或是，被潛藏需求驅使的其他行為。

（本文整理、摘錄自《召喚勇氣》，天下雜誌出版）