對客戶、主管或老闆說「好」很容易。像是「要做這個嗎？沒問題！我們會加進待辦清單。」「喔，這個很重要嗎？好吧，我把它擠進來放到最前面。」如果又有其他專案的要求，團隊永遠都說「好」，直到工作不堪負荷為止。

說到公司策略，大概都是 著重在要做的事，卻不會去想不要做哪些事。 來看看下列的案例。

有一家跨國材料公司做了許多研究，並且根據研究成果大規模生產日常生活用品，產量高達幾百萬件。不過，他們碰上一個問題。

新產品研發不夠快，一上市就被複製？

這家公司耗時數年研發新產品、採用新材料，然而產品一旦上市，馬上就會被一群「快速追隨者」（fast follower）迅速複製，有時候甚至在幾個月內就完成複製品。所以，他們必須不斷推出新產品。

但是這家公司有個部門推出新產品的速度始終不夠快，空有偉大構想卻沒有實現，於是他們打電話來Scrum公司求救。2016年初，溫文儒雅的史蒂夫．道卡斯（SteveDaukas）走進這家公司的大樓，確認他能做哪些事幫助他們。

他請所有實驗室主管進入一間會議室，接著說：「首先，我們來談談你們正在做哪些事。請把每一項專案都寫在便利貼上再貼到牆上，讓大家都能看見。」

忙了15分鐘後，所有專案都貼到牆上，總計超過100多項專案。

「很好，」史蒂夫說：「就當做是好玩吧，我們把專案負責人也寫上去。這些專案實際上是誰在做呢？」

忙得要命，卻一事無成？

雖然每項專案只有幾個人在執行，排完大概70項專案以後，他們再也排不出人手了。

「你們為什麼有這麼多事情要做？」史蒂夫問。他得到的答案是公司叫他們趕快推出產品，所以他們要同時處理一堆產品，還要趕快上市賺錢。

「所以，有哪些專案真的已經完成了？」

會議室陷入完全的沉默。

我聽過很多次類似上述的對話，他們可能是小小孩的爸媽、剛成立的新創公司，甚至是《財星》（Fortune ）500大企業。這些人都有很多工作要完成，所以他們會開始做一堆專案。

他們認為這些都是該做的事，就是有那麼多的事情要完成。接著他們就可以跟大家說：「你看我們做這麼多事！我們好忙啊，忙得要命！我們正在努力完成這些最優先的工作。」

事實上，他們只是「開始」做一堆事情而已，並沒有「完成」。

我每到一家公司，問他們正在進行多少事情，大家就開始大力吹噓，這總是讓我覺得很驚奇。他們好像以為只要說出自己正在做什麼，我就會覺得他們很厲害。不過，一旦問對方真正帶來哪些影響，大家的臉就馬上垮下來。

史蒂夫在那間會議室裡讓大家知道，不是所有事情都必須完成。而且，如果他們繼續照這個方式運作，最後什麼也無法完成。

因此，他們仔細檢視這100多項專案，艱難的挑出不再繼續進行的專案。並且思考：希望實驗室團隊把焦點放在哪裡？哪些研究真正會在市場上一鳴驚人？會議室裡的人互相爭論、彼此說服，甚至否決別人鍾愛的專案。

他們努力完成領導人真正該做的事：做出選擇。答應接下新的專案非常容易，附和別人的意見、不要唱反調很容易，逃避困難的對話溝通很容易。不要拒絕別人真的很容易。

最後，他們把專案減少到12項，史蒂夫讓這群高階主管確認所有專案的待辦事項清單。雖然清單不是非常詳細，卻能充分傳達「指揮官的意圖」：不是指揮團隊怎麼做，而是告訴他們要做什麼、為什麼要做。

接下來，他們指派12個人擔任產品負責人，他們要在幾百位科學家前面，宣布專案的工作清單：要努力達成的目標是什麼、為什麼這些項目很重要，以及完成工作需要哪些技巧。

SCRUM：從注重產出，轉變成創造效果

然後，產品負責人和高階主管離開會議室，並且對每一個人說：「你最聰明，所以由你判斷誰應該去哪個團隊，才能完成那12項目標。」

30分鐘後，大家又回到會議室。每一份清單都找到一支或好幾支團隊負責，但還有一份清單沒人要做。其中牽涉繁雜的政府法規行政文件更新，所以沒人想做。最後才有人自告奮勇說：「好吧，我來。反正總得有人做，就看看我們能多快把它搞定。」

後來， 他們的工作效率在十週內提高一倍，還發現前所未有的賺錢機會 ，而且大概排除掉53個阻擋團隊前進的障礙。

只要我們把目標從注重產出（讓大家都很忙）轉變成創造成果（真正把工作完成），整個組織就像是脫胎換骨，成果非常顯著。

過去，他們的開發週期耗時兩年半；運用Scrum以後，六週之內就能做好兩項新產品。而且馬上就有客戶，還是大客戶說要購買這些新產品。

只要放對焦點，就會發揮神奇效果。他們把100多個沒完成的項目變為完成的12項專案，這些成果改變部門的命運，甚且帶動母公司的股價，創造幾十億美元市值。

專注完成工作就會帶來影響。勇敢說「不」吧！

（本文整理、摘錄自《SCRUM敏捷實戰手冊》，天下文化出版）