鈦坦科技在導入敏捷管理後,成為台灣少數有「全職」ScrumMaster的公司,這個職位在做什麼?
敏捷就是快?什麼樣的公司可以跑敏捷?Agile跟Scrum差別是什麼?相信看了幾十篇文章後,好像還是一知半解。Jessie解釋了敏捷的常見誤解。
跑 Scrum 的幾個重要會議,包含會議內容以及哪些人應該要參加?看完一堆敏捷文章,講了一口好敏捷,但真的實際去實作或推動總是力不從心嗎?
時間都去哪了?你一天的時間是怎麼運用的?有價值的任務,記得花工夫好好做,但低產值的事,你該學會速速完工。
決策不要等太久!頂多一小時,這是從數百個專案研究中得到的經驗。
他常常是在看到員工遞出的新名片,才知道自己的公司又在日本的哪個地方開設新的銷售點,這樣的管理是怎麼一回事?
過去,他們的開發週期耗時兩年半;運用Scrum以後,六週之內就能做好兩項新產品。而且馬上就有客戶,還是大客戶說要購買這些新產品。
最近「敏捷」二字當紅。為了提高順應市場的能力,愈來愈多組織選擇擁抱敏捷管理,要用更短的時間找出最適合消費者的產品。不過,與產品關聯相對間接的人資、財會等後勤部門,又該怎麼做,才能跟上產品團隊的速度,提供強大的後援?
Scrum 團隊中的角色在 Scrum Guide 中的定義只有三個,分別是產品負責人,Scrum Master和開發團隊。
回想一下你的組織的工作方式,是不是都會先做好所有規畫、工作細節,再分派成員按部就班地執行?結果卻總是無法按照計畫走,一個部門的延宕導致下一個環節卡住,整個計畫延期不說,趕在最後交出來的成品,卻還是錯誤百出?
在我心中卻有一連串的疑問,為什麼這個專案會失敗?我們有很詳細的計劃啊!大家一開始花了很多時間來列出所有要的功能,排出所有要做的事情,誰要去做,什麼時候去做,第一個星期到最後一個星期都排好了,大家辛苦了這麼久,怎麼會到最後才發現,這不是我們要的?
拳王泰森接受訪問曾經說過:「每個人上台前都有計劃,直到被迎面痛擊。」甘特圖就是那完美的計劃,不但禁不起現實的挑戰,而且還會給你一個假象,那就是「所有事情都會按照計劃發生」,如果真要照計劃去做,肯定會遍體鱗傷。
1990年代早期,創投公司OpenView的創辦人史考特‧麥斯威爾(Scott Maxwell)過去仍是麥肯錫顧問時,曾有人對他講過一段他覺得很詭異的鼓勵話語。當時公司的一位董事瓊‧卡然巴哈(Jon
前幾天和一位老友聊天,他也是位創業者,兩人自然地聊起了管理問題。為了讓公司有更健全的制度,他花了很多時間閱讀管理書籍,自己去外面上課,也為員工報名不少管理課程,包括我們的課程在內。