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想讓組織變敏捷,導入 Scrum 工作法只是開始!人資還該做的 2 件事

2019-11-13 01:59:01
Managertoday
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最近「敏捷」二字當紅。為了提高順應市場的能力,愈來愈多組織選擇擁抱敏捷管理,要用更短的時間找出最適合消費者的產品。不過,與產品關聯相對間接的人資、財會等後勤部門,又該怎麼做,才能跟上產品團隊的速度,提供強大的後援?

最近「敏捷」(Agile)二字當紅。為了提高順應市場的能力,愈來愈多組織拋棄舊有的工作方式,選擇擁抱敏捷管理,要用更短的時間找出最適合消費者的產品。不過,與產品關聯相對間接的人資、財會等後勤部門,又該怎麼做,才能跟上產品團隊的速度,提供強大的後援?

事實上,這些看似不容易快起來的部門,其實可以走得很前面。鈦坦科技組織發展部經理 Jasmine Huang 分享她們的研發團隊導入 Scrum 之後,人資部門如何調整既有的業務內容,以貼近敏捷管理的需求。

改變招聘流程:讓面試者試著加入團隊,提前了解適不適合敏捷

敏捷和過去的工作方法十分不同,對人資團隊而言,首要的任務就是招募到「對的人」。而達成這項目標的手法,是在面試過程就加以把關。

在鈦坦科技新加坡總部的做法,是把面試拆分為兩個階段,第一階段考驗面試者的技術,通過之後,再提供一段關於敏捷的影片,變成第二階段面試的重點:衡量他是否能理解敏捷的思維。

因此,申請者除了在第二階段面試時,分享他對影片的心得之外,「我很喜歡問一個問題,」Jasmine說,「問他有沒有不同意(敏捷)哪些地方?」藉此了解對方,是不是確實吸收了影片內容,並鼓勵對方思考自己是否合適。

特別的是,Jasmine 提到如果是應徵資深工程師、Scrum Master 等較高階層的員工時,還會邀請他進入團隊試做幾天,甚至給付日薪。她解釋,由於 Scrum 強調團隊合作,對面試者來說,能先了解未來要待的團隊有什麼樣的成員和風格,對原本的團隊來說,則可以判斷能否和對方合作。

鈦坦科技台灣分公司組織發展部經理杜秉蓉補充,台灣面試流程也有類似的做法,第二階段時會邀請現任團隊成員,和面試者介紹、溝通工作內容與方式,用意同樣是確保雙方都可以先了解彼此,降低未來出現不適任的情況。

改變升遷規則:要求員工主動申請晉升,藉此得到回饋

而升遷制度,則是人資在組織導入 Scrum 後,另一個會面對的關卡。由於 Scrum 團隊中極為強調自主性,主管的角色相對式微,那究竟是由誰決定每年的考績和升遷呢?

杜秉蓉回答,首先要區分為後勤部門和 Scrum 團隊。後勤團隊即使在組織導入敏捷,仍然維持個人考核的方式。不過, 個人考核並不是以分數衡量,也不完全與獎金連結,而是以整體團隊、部門的表現做為衡量標準。

至於 Scrum 團隊,則採用了一套新的升遷計畫,替換原本個人考核的制度。傳統考核會跟升遷機制綁在一起,大多是員工和主管一對一之討論後,便由主管單方面判斷是否可以晉升。

然而,在 Scrum 強調團隊和回饋的重要性之下,她們希望升遷制度可以符合相同的精神。因此在新的升遷計畫中改為員工可以主動申請、每半年提出晉升的要求。如果員工決定申請,接著會經歷以下 3 個步驟:

  1. 自我評量:公司會公布部分職等在各項能力的計分,像是撰寫程式、測試等方面。第一步,員工必須根據這些項目,衡量自己的程度。如果覺得自身程度已符合下一個職等的需求時,就能夠繼續申請。

  2. 技術評鑑:申請之後,會交由團隊內較為資深的同事,先檢驗申請者的能力是否確實進步。但杜秉蓉表示,技術檢驗的分數,和能不能走到最後一關,並沒有直接的關係。因為她們還是希望申請者,可以接收到技術以外更多的回饋,才能達到她們設計這種制度的用意。

  3. 團隊評估:最後由部門主管、一位主管挑選的團隊成員、一位成員挑選的團隊成員、產品負責人和人資,共 5 位組成類似評審團的角色,一起和申請者討論,並給予正面或需要加強哪些能力的回饋。而最終結果則由這 5 人進行投票,且全部人都認同時,申請者便可以成功晉升。

Jasmine 強調, 升遷不應該只是看最後的成功、失敗,重點是申請者能「自主」提出申請,並藉由不同人的角度,全方位了解自己在工作上的表現 ,還有未來能夠努力的方向。這也是為什麼即使技術評鑑分數不高,也能夠繼續到團隊評估的原因。

事實上這套升遷計畫,就像是放大 Scrum 流程中的衝刺檢視(review)和回顧(retrospective),等於你進行了一次為期半年的衝刺,需要暫停一下腳步,看看自己的方向,是否還在正確的道路上。

「我們必須要了解自己的客戶,」Jasmine 指出,「而人資的客戶,就是員工。」對她們來說,從來都沒有不跟上的選項,而是不排斥任何改善制度的可能,才有辦法回應這些「客戶」的需求。