幾年前，史丹迪士集團創辦人兼董事長吉姆・強森（Jim Johnson）發覺這個問題很有趣。史丹迪士集團主要透過訪談、焦點小組（focus group）和調查，研究世界各地怎麼做專案。他們從 1985 年到現在一直在做這項研究，調查過成千上萬個專案，定期發布「CHAOS」報告，裡頭會有各式各樣關於專案成功與失敗的有趣資料。

跨國專案採用敏捷管理的狀況是這樣的（見圖1）：敏捷專案的失敗率甚至不到傳統專案的一半，而且成功率更高。這是無可動搖的事實。

不過我們明白的說，並不是每個敏捷專案就一定會順利完成。Scrum 公司（Scrum Inc.）和吉姆一直在研究，為什麼還有 50％ 的敏捷專案最後會出問題、時程延誤、超出預算或者讓客戶不滿意。這些專案失敗的根本原因是什麼？為什麼 Scrum 專案會更容易成功？

有一天吉姆採訪一位幾年前在麻薩諸塞州政府領導採購部門的主管，才發現問題出在哪裡。「他說他以前在波士頓市政廳工作，」吉姆說：「要先獲得副市長的決定才能進行某項專案。那時候總共有 60 家包商在等這個決定。結果 60 人在那兒耗了 6 周，什麼也做不了。做個決定就得拖那麼久。」

吉姆很震驚，這件事實在太離奇。所以他開始在研究中加入一道問題：「你做決策有多快？」當他研究那些出問題的專案，才發現這種狀況一點也不離奇，反而很常見。

那些失敗的專案中，很多人根本沒有做出決策。他覺得最奇怪的是， 那些決策大多數並不特別複雜或困難，往往只是尋常可見的決策而已。但就是不斷拖延，猶豫不決！

他提出這個問題以後一再發現同樣的狀況，所以他開始進行基準測試，測量人們在做專案時，得花多久才能做出決策。畢竟不管是什麼專案，我們都要做很多決定。

「結果，」吉姆說：「數據顯示我們在專案中大概每花 1000 美元就要做一次決策；所以 100 萬美元的專案，大概就要做出 1000 個決策。」

這樣算下來，決策數量很快升高。而且決策花費時間愈長，成本也就愈高，這是根據愛因斯坦廣義相對論的完美推理：時間不但是空間，時間更是金錢！

數百項專案研究：決策延遲比我們想得還嚴重

所以吉姆想出一個衡量標準，來計算確定需要做決定到實際做出決定總共花了多少時間。這個衡量標準稱為「決策延遲」（decision latency）。然後，他把這些數據和專案的成敗做比對。 他研究全球幾百項專案，結果發現，狀況比我們想像得還要嚴重。

如圖2所示，比對彙整幾百項專案後發現， 能夠在一小時以內迅速做出決策的專案，成功率高達58％（而且是在預算之內準時完成）。但要是決策耗時超過 5 個小時，成功率就會大幅下降到只剩18％。 而且不過是 5 個小時，就有如此大的差異。

不過，吉姆可是拖了一年才公布這項研究，因為結果實在太驚人，也因此他在研究報告出版之前，就在一些商學院和研討會上發表。

「大家的反應非常有趣呢！」吉姆回憶道：「起初大家都說，『不會吧？這怎麼可能！這不會是最主要的失敗原因啊。』後來他們又想了一會兒才承認：『你可能說得沒錯！』」

而且最奧妙的是：這些遭到延遲的決策，其實大都是小事或是很簡單的決定。但是，當組織僵化、階層分明，整個決策流程從基層送到高層再轉回來，可能就要花很長一段時間。

「Scrum 的做法就是乾淨俐落，可以讓團隊自己做決策。」吉姆說：「如果採用 Scrum，決策只要經過兩層：產品負責人和團隊，所以決策比較少牽扯到利害關係人和管理階層。」

關鍵就在這裡！只有真正掌握最多資訊、了解最深入的人才能做決定。這也是整個團隊作業可以加快速度的原因。如果做個決定要花 5 個小時以上，8 成就是要層層請示、逐級批准。

我們設定的目標就是一個小時，決策就是要這麼快。凡事都要等委員會才能做決定，簡直是找死。那麼我們要怎麼加快決策的速度呢？

成功決策的關鍵心法

1. 做決策時不要等太久。
頂多一小時，這是目標，決策就是要這麼快。做決定還要等大家開會，等於是找死。如果決策要花五小時以上，大概就代表要向上請示、層層批准。

2. 授權給最適當的決策者來做決定。這就是關鍵。
應該由最了解狀況、擁有最多資訊的人來做決定才對，這就是迅速決策的方法。解決問題的辦法不在身處管理階層的主管手上，而是分布在組織的節點，實際接觸客戶的人手上。

3. 規則愈少愈好。
過於僵化的規則，容不下任何改變。組織文化如果跟化石一樣，什麼都做不到。組織結構如果能夠駕馭逼近混亂的邊緣，才會發生有趣的變化。

4. 以簡馭繁。
簡單的規則才能促進適應力高的複雜行為；太過複雜的規則只能容納簡單而愚蠢的行為。Scrum 擁有剛好的結構和足夠的規則。看起來好像有點亂，其實不然。Scrum 絕非一成不變，而是巧妙的控制狀況。

（本文整理摘錄自《SCRUM敏捷實戰手冊》，天下文化出版）