管理與領導之間常有混淆。 管理或許是讓社會和組織凝聚在一起的膠水，領導則決定前進的方向，並確定一路上有人伴隨。

我的良師益友及長期鑽研領導學的已故學者華倫．班尼斯曾說過：「 管理者把事情做對，領導者做對的事情。 」我還要加上管理與領導的另一個分別：我們會用「管理」來形容組織或系統；但談到人的時候，我們應該選擇的詞彙是「領導」。

想想看，在大學或專業機構之類的組織中，人才一直是最重要和唯一的資源，這類組織通常會用校長、院長、合夥人或（就我的例子而言）學監等職稱來代表高階職位，而把經理的頭銜用在餐飲、交通運輸或工廠等以系統為要素的領域。

我們的用語再度影響了我們的思維。管理的語言是工程的語言，把人看成可用的資源，組織則是可以微調、操控和指揮的機器。沒有人喜歡被管理，但很少人認為接受別人領導有損尊嚴。這是因為領導的時候，我們會承認每個人都有自己的想法，必須設法說服、鼓舞和誘導。

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領導談願景；管理重效率

領導談的是願景、使命和熱情；管理則討論目標、控制和效率。管理要仰賴地位帶來的權力和職務賦予的權威；領導則需要仰賴贏得的權威，也就是相關人士賦予領導者的權威。

每個組織都需要領導，也需要管理，但都必須用對地方。管理過多而領導過少，會造成組織迷亂。另一方面，組織運作系統必須有好的設計和管理。要讓設計良好的管理系統有效運作，則有賴優秀的領導人注入熱情與活力。

不幸的是，組織往往因為對官僚體系的強烈需求，而忽略領導的重要性。比方說，我們不會談到領導官僚或領導系統，然而我們必須再三強調，組織是社群，不是機器。機器需要管理，社群則需要領導，由管理輔助的領導。

政治歷史學家吉爾斯．雷迪斯（Giles Radice）在著作《古怪搭檔》（Odd Couples）中檢視在不同時期因歷史的偶然湊在一起的多對治國搭檔。他檢視的第一對搭檔是邱吉爾（Winston Churchill）和克萊曼．艾德禮（Clement Attlee）。

二次大戰期間，兩人一起領導英國大聯合政府。兩人都需要對方，也正好互補：邱吉爾高瞻遠矚，極具說服力；艾德禮則扮演執行者和推動者，是天生的主席人選。

邱吉爾顯然是領導者，但如果沒有管理者，他的領導力也無從發揮。艾德禮建立起讓國家順利運轉的系統，並維護這個系統。從這個角度而言，艾德禮是管理者。曾有人問艾德禮，邱吉爾做了哪些事，幫助英國打贏這場戰爭，艾德禮說：「他用講的。」當然，邱吉爾在這方面居功厥偉。

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優秀管理者 ≠ 卓越領導人

有趣的是，艾德禮在戰後當上英國首相之後，仍繼續扮演執行政策的管理者，讓內閣的三頭大怪獸歐內斯特．貝文（Ernest Bevin）、安奈林．比萬（Aneurin Bevan）和賀伯特．莫里森（Herbert Morrison）擔當說服的重任，發揮領導功能。

他們都很有智慧，了解自己的才能和限制，因為能同時扮演領導者和管理者的人可說寥寥無幾，然而兩個角色都很重要。無論在政界或商界，成功的管理者往往在擢升為領導者後，才發現雖然他們對系統和細節的重視在過去獲得良好成效，如今卻無法取代領導者所需要的遠見和說服力。

沒有執行者當後盾的領導者很可能失敗。我永遠難忘曾經有位朋友為了慶生而安排的一次大健行。所有參加健行的人分為兩組，大家約好最後在遠方的村子會合，一起吃中飯。

「這條路我很熟。」有一位組員說，他是個傑出的外交官。「跟在我後頭就好。」但大家還忙著聊天之際，他已經邁開大步前行。等到我們抬起頭來，他已經走進林子，不見蹤影了，後來也都沒有再見到他。他需要找個執行者，把眾人聚攏在一起，組織起來。沒有追隨者的領導者，不會有太大的用處。

許多書籍都探討過領導力， 他們的忠告可以濃縮在我聽過的這段給未來領導者的建議中：「了解自己，了解你想往哪裡去，了解你的人民，保持謙虛，願意聆聽。」 其他的一切自然水到渠成。

談到領導力時，我耳中常會響起約翰．加內特（John Garnett）主持倫敦實業社時說過的智慧話語：「假如你關心他們所關心的事情，那麼他們自然會關心你所關心的事情。」顯然如此，但知易行難。

有些人雖然極具領導才能，卻很容易被熱情沖昏頭，邱吉爾偶爾會如此。但最優秀的領導者往往擅於因應挑戰，在考驗中淬鍊成長。有的領導者生氣勃勃，好發議論，喜歡站到第一線；有的領導者只是默默打造傑出團隊。只不過別期望他們同時也扮演管理者的角色。

（本文整理、摘錄自《第二曲線：社會再造的新思維》，天下文化出版）