Managertoday 經理人

向公司申請一包衛生紙,你多久會拿到?談組織中常見的官僚文化

2020-09-21 08:32:22
Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2020-08/img-1597044850-30536@900.jpg
現代企業多半對官僚制度上癮,即使有迫在眉睫的工作,仍堅持開會;凡事叫大家謹慎,避免造成麻煩。最好的解決辦法是:讓員工對自己負責。

美國政府的員工,申請衛生紙要花多少時間?答案是 6 個月。你得先提出申請,填妥問題評估表後,交由採購組,他們會聯絡供應商確保產品符合監管要求,衛生紙到你手上,最快也要 180 天。

你或許覺得很荒謬,只不過是一包衛生紙,為什麼要這麼久?事實上,一般企業在沒有生產力的工作上,耗費的時間與精力,超乎我們想像。

最常見的紅綠燈,是塞車的罪魁禍首?

《組織再進化:優化公司體制和員工效率的雙贏提案》作者亞倫.迪格南(Aaron Dignan)解釋,企業極少留意或反思組織架構或規則,遇到問題,就會先求助過去的做法,像是一套制定好、不可更動的系統,規則層層疊疊的結果,造就了買支筆也要填採購單的文化。

延伸閱讀 / 上億元的訂單免簽核,員工座位表卻要管?懂帶人的主管這樣想

另一個例子是紅綠燈,當眼前出現兩條交叉的路,怎麼做可以不同方向的來車通行?最常見的道路設計是紅綠燈,駕駛依據紅燈停、綠燈行的規則採取行動。還有另一種方式是圓環,車子開進連結 4 個方向的共享圓形車道,駕駛自行判斷何時該通過。

差別在哪裡?紅綠燈不需要花腦筋,乖乖照指示做就好;圓環靠的是駕駛的判斷,他必須專心開車。簡單來說,紅綠燈監控一切,圓環讓大家自己看著辦。

在美國,圓環相當罕見,卻造就較好的車流。相較紅綠燈,圓環減少 75% 的車禍受傷率、減少 90% 的車禍致死率、減少 89% 的車流延遲率,就連維護費用也便宜逾 5000 美元(約新台幣 14 萬 7000 元),更不用說停電時,圓環仍運作順暢。

在企業裡,組織的各種政策、流程、措施和常規也是如此,熟悉的工作方法不見得管用,但人們很難相信或嘗試另一個做法,彷彿「常見」就是「理所當然」。

例行工作中,近半數不具價值

根據倫敦商學院(London Business School)教授蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)的研究,美國勞工每周共花 1000 萬小時執行例行事務(compliance activity),占工時 16%,但近半數的工作不具價值。近 2515 萬名員工未發揮應有的效益,換算起來相當於虛耗 5 兆 4000 億美元(約新台幣 160 兆元)。官僚體制的代價,就是龐大的組織負債。

迪格南認為,現代企業對官僚制度上癮,即使事情迫在眉睫,仍堅持開會,或是對用詞斤斤計較;凡事叫大家謹慎、理性,避免造成麻煩,又稱為骨董組織。

皮克斯曾因官僚文化陷入低潮,全員停工一天展開「便條日」

就連以創意聞名的動畫公司皮克斯(Pixar),也曾因官僚制度在 2013 年陷入低潮。當時,公司的階層文化日益明顯,菜鳥不敢提意見、老鳥沉醉豐功偉業,時任軟體工具部門副總監的吉多.克隆尼(Guido Quaroni)提議,全員停工一天,展開「便條日」。

這一天,沒有會議、沒有訪客,1059 名員工投入 106 個主題、171 個計畫案,大家隨意參與任何提案,包含協助主管了解製作開支、讓好點子俯首即是等,便條小組蒐集各組建議,選出進度負責人,接下來數個月執行 10 幾個點子。便條日的成績大家有目共睹,睽違兩年,皮克斯走出陰霾,推出《腦筋急轉彎》,獲得當年度的奧斯卡最佳動畫片獎。

3 個方式,把改變的權力交給員工

皮克斯的例子可以歸納為 3 個執行方向:

1. 由員工而不是管理者主導。

領導者要激勵大家,帶領大家面向未知,終極目標是「團隊不再需要領導者」。比如說,海爾集團(Haier)執行長張瑞敏擔心組織龐大到難以應變,將 6 萬名員工改組為 2000 個「自主經營體」,由成員選出負責人,各自為損益狀況負責。2016 年收購奇異家電(GE Appliances)時,張瑞敏也將此套模式移植過去,奇異的營收終結連 10 年衰退,2017 年成長 6%。

2.邀請抗拒的一方加入。

改變的風險很高,負責人容易因壓力產生控制欲,這也是為什麼變革通常都是由上往下推動的原因。一旦有人站出來提出變革的點子,最好也邀請肯質疑你的同伴。找出那個團隊最喜歡吐露秘密的人、有新想法會分享的人、做事方法總是和他人不一樣的人。

3.塑造安全感。

Google 曾開啟「亞里斯多德計畫」,目的是找出打造傑出團隊的方法,他們花數年研究幾百個團隊,發現兩個共通點:其一是成員發言時間平均,其二是彼此能直覺猜到他人想法。這兩個特質都與心理安全感(psychological safety)相關,當團隊相信彼此,就能攜手承擔風險;沒有安全,就無法信任,也無法冒險,更不用說發揮潛能。

迪格南建議從開會「報到」著手,會議開始前,請每個人回答報到問題,例如,你上周末做了什麼?你今天的心情是什麼顏色?等與會議無關的問題。一個好處是培養團隊專心的儀式,更重要的是,建立起人人都有發言權的習慣。

迪格南指出,組織變革沒有一套模板,關鍵在於讓每個人持續參與改變,打破團隊原有的習慣認知,人人都有權引導公司方向,當公司如同圓環,可以自行運轉,長官不必再給員工任何指示;員工也不用再層層上報,創造出自由、負責的公司文化,保持彈性、去中心化的特質,改善團隊的作業系統,就能成為進化型組織(evolutionary organization)。