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吃虧不是占便宜!心理諮詢師:職場上的人際來往,這 3 種虧不能吃

2020-09-09 心理諮詢師、心理培訓專家 周維麗
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大家常常催眠自己「吃虧就是占便宜」,當與外界發生摩擦或者利益糾紛時,為了維持表面上的和諧及平衡,吃虧就成為一種比較溫和有效的處世手段。清朝畫家鄭板橋說:「試看世間會打算的,何曾打算得別人一點,直是算盡自家耳。」他還提出一個「難得糊塗」的觀點,認為做人不妨糊塗一點,偶爾吃點虧也沒關係,不需要什麼事都跟人斤斤計較。

推薦閱讀:你是好人,還是濫好人?不懂兩件事,害慘了自己、輸掉了專業

吃虧文化成為成功人士一大重要的哲學思維,也成了許多人處理人際關係的一項準則,但是吃虧文化的流行並不意味著大家就喜歡吃虧,或是可以把吃虧當成人際交往的主要手段,更不代表我們處處都要主動吃虧。

吃虧是一種策略,有一個基本底線,簡單來說,就是吃虧的人應該明確知道什麼虧可以吃,什麼虧不能吃,而不是單純做一個事事都吃虧的濫好人。

那麼,一般來說,什麼樣的虧不能吃呢?

「涉及核心利益」的虧不能吃

每個人都有自己的利益取向,雖然在某些時候,我們會願意迎合他人的想法,但這並不代表就可以漠視自己的權益。在不那麼重要的事情上做出讓步,是贏得和諧關係的一種方法,但是在涉及核心利益時,就必須放棄吃虧的想法,因為這些權益可能事關自己的生存和發展,或是對大局產生重大影響,一旦做出讓步,就會讓自己陷入絕境。

在過去,濫好人們常常會無原則的迎合別人,或者無底線的保持退讓姿態,當對方想要得到 A 時,就慷慨的把 A 送出去,當對方想要獲得B時,又大方的將 B 讓出去。對於這些濫好人來說,似乎什麼東西都可以讓給別人,也沒有什麼虧吃不起,這種態度往往會讓他們在關鍵時刻失去主導權,喪失競爭優勢,一旦核心利益受損,便會徹底陷入被動局面。

「明顯針對自己」的虧不要吃

任何一個群體或者團隊都有其最基本的遊戲規則,這些規則有時會出現分配上的不均衡,就像一個企業的管理者薪資及獎金都會比員工高,這是公司內部的基本制度,很少有人會對這樣的分配提出質疑。但是如果分配結果是,管理者獲得了大部分的利益,其他同事也拿到可觀的分紅,只有你拿最少,考慮到自己在工作中做出的貢獻並不比其他人低,卻拿到最少比例的獎金,這樣的分配很明顯是針對你一個人而來。

一旦群體或者團隊開始出現針對個人的事件,內部分配體系就會崩塌,並且很可能表明這個人已經成了團隊內部的箭靶,或是人人都可以欺負的出氣筒。此時如果還保持著吃虧讓步的態度,就可能會淪為可有可無的邊緣人,自身的權益也會不斷受損。

「被人利用」的虧不要吃

在處理人際關係的時候,難免會出現一些行為或想法上的交流,這時候有人可能會獲得更多的利益,而有的人可能會吃虧,這種吃虧有時是為了社交或生存,但有時是被人利用,變成他人手上的一枚棋子,那麼此時的退讓就顯得毫無必要,也完全不值得。

A 和 B 是好朋友,兩人一起競爭主管職位,並且成為最終的兩位候選人。在公司對兩人進行最後的考核之前,A 言辭懇切的對 B 說:「我不希望我們之間的關係因為工作受到影響,所以我準備退出。我會直接寫信給老闆,說明自己不適合擔任這個職務,因此沒有必要再競爭下去。」

B 聽了覺得有點不好意思,於是當天晚上就先寫了一封信給老闆,說明自己因為健康原因不適合參與競爭,就這樣,主管職位最後落入 A 的手裡。

之後的某一天,B 無意中得知其實 A 當初對於主管的職位志在必得,為了消除最後一個競爭對手,才想出一招苦肉計誘導 B 主動放棄。聽到這件事之後的 B 憤恨不已,但生米已經煮成熟飯,後悔也來不及了。

生活中,常常會出現這樣的情況,有時候我們覺得自己是好心做出讓步成全別人,卻不知道可能已經中了圈套,落入對方事先挖好的陷阱,因此,面對類似情況時,一定要堅持維護自己的尊嚴和權益,果斷的提出抗議。

一般而言,以上幾種情況的吃虧都要盡量避免,不能表現得太過寬容大度,任由他人排擠或打擊自己,在必要的時候必須勇敢站出來說「不」,並主動維護自己的權益。

(本文整理、摘錄自《別讓好脾氣害了你》,發光體文化出版)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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