你敢讓員工休假和支出都無上限嗎？Netflix 執行長親揭「零規則」的真相

「當我飛車趕到一場重要會議時，看見辦公室空無一人，我嚇得趕緊打給我的同事們，才發現公司全部人都放長假去了。」Netflix 創辦人暨執行長里德．海斯汀（Reed Hastings）往往會在這時驚醒，這是他在公司初執行取消休假限制的政策時，最常出現的惡夢之一。

多數人認為 Netflix 能在講求創意的娛樂產業中持續勝出，關鍵來自它獨特的企業文化。它們不僅付給員工業界最頂級的薪資，還以沒有休假限制、支出不用上級核准等驚人政策聞名業界。不過里德在《零規則》中卻分享，Netflix 在外人眼中看似無拘無束的企業文化，背後所挾帶的，其實是有條件的責任及重擔。

移除限制給予最大自由，考驗員工當責與判斷力

Netflix 創立的頭 5 年，和一般企業有著正常的休假制度。但隨著迅速擴張的業務，員工反映連假日也要待命，根本沒有真正的休假。里德很快意識到，Netflix 所在的創意產業，最重要的是員工的成果，而非工作時數。

Netflix 因而在 2003 年嘗試廢除休假制度，不登記員工休假天數、想請幾天假都行。剛開始執行，有些部門出現集體休假、或是在忙碌時，人手不足的問題。里德因此向各部門主管強調，應花時間與團隊溝通，說明哪些行為可被接受、哪些不適當。像會計主管應向團隊解釋最忙碌的結算月，為何需要所有人禁假，讓員工明確了解，獲得完全的自由，並不代表任何行為都能被接受。

里德指出，當公司去除明文規定時，便很考驗主管的思慮夠不夠周全、能否隨時給予員工足夠資訊，解釋他期待團隊如何利用公司給予的彈性。而對員工來說，給予休假自由，形同告訴員工公司信任他們會做正確的事，進而鼓勵他們勇於為自己行為負責、追求最合適的工作模式。像是有些員工喜歡連續每周工作超過 80 小時，再放自己好幾天長假，到大自然或是遙遠國家汲取靈感。Netflix 為用戶篩選、推薦電影的演算法，就是一名工程師到山上度長假時，所想到的點子。

當組織成員習慣自由與責任並行的企業文化後，里德決定繼續鬆綁，他嘗試廢除差旅政策、費用報銷規定。

2004 年，里德與財務長巴瑞．麥卡錫（Barry McCarthy）在研究費用報銷規定時，發現工作中有許多核銷規則無法顧及的狀況，像是員工因洽談公事而參加派對的伴手禮、治裝費能不能報帳？

里德於是提議廢除所有核銷準則，以後員工在申請支出上，只需謹記一個原則：「想像主管在你面前，你能否理直氣壯的解釋這筆支出為何值得公司付錢。」只要員工敢申請的開銷，Netflix 一律給付，僅留存申請報告備查。

Netflix 早期最知名的影集《紙牌屋》便是該項政策的受惠者。當時 Netflix 斥資重金，邀請媒體試映 4K 版的《紙牌屋》，不料開播前準備的 4K 電視機卻不翼而飛，好在團隊中一名初階工程師立刻決定重買一台要價 2500 美元（約新台幣 7 萬 1500 元）的電視，才挽回原本開天窗的局面，也使得廣告效益遠超過 2500 美元的媒體評論，能順利刊出。

「資訊式領導」授權員工，將零規則文化完全落地

如果說 Netflix 取消休假是考驗員工能否自我擔責，取消核銷規則，即是考驗員工有沒有能力判斷「哪些事情符合公司的最大利益」。里德指出，當領導者能信任員工具備這兩種能力後，便可利用「資訊式領導」將零規則文化帶往更高層次。

資訊式領導指的是主管將任何事情的決策權都交給員工（無論職等或涉及多少金額），主管僅從旁提供相關資訊，或是原則方向，讓員工自行決定。舉例來說，2017 年，Netflix 原創紀實節目總監亞當．迪歐（Adam Del Deo）與 HBO 競爭紀錄片《伊卡洛斯》的發行權時，價格炒到 400 萬美元，遠超過一般紀錄片 250 萬美元的行情。

攸關 400 萬的金額，在其他公司早由高層主導，但迪歐的主管、Netflix 內容長泰德．薩蘭多斯（Ted Sarandos），從頭到尾只向他說了一句：「如果你確定這部紀錄片有被奧斯卡獎提名的潛力，即使花 500 萬都值得。」最後迪歐放膽以 460 萬美元的歷史天價買下該片，隔年《伊卡洛斯》不僅被奧斯卡獎提名最佳紀錄片，也成功獲獎。

雖然 Netflix 的零規則文化，曾遭一名員工濫用超過 10 萬美元在私人旅遊上，但里德認為，相對取消規則所能帶來的好處，沒道理因為害群之馬，而將限制重新加諸全體員工，拖累組織創新的動能。

零規則文化講求完全授權，讓員工得以在新點子不被他人看好時，還是能持續進行，像是 Netflix 首次投資的印度動畫《威武小頑童》，雖在開發中數度遭主管質疑投資效益，卻未受阻，成為全球最多觀看人次的動畫劇集，一舉為 Netflix 打開印度市場。

（本文整理、摘錄自《零規則：高人才密度×完全透明×最低管控，首度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密》，天下雜誌出版）