成功企業不是「全憑運氣」，高績效也不是僥倖得來，但是好運氣不可或缺，有時甚至還是重要關鍵。

經理人不必因為上述看法而氣餒。企業的績效決定於許多不能掌控的外部因素，大可不必因此心灰意冷。很慶幸地，還是有不少經理人思慮清晰、不受蒙蔽，能清楚準確地掌握局勢。他們不會沾沾自喜吹噓自己的豐功偉業，也不會高談誠實、正直和謙虛等陳腔濫調，彷彿那就是成功的保證—雖然這些特質很重要。這些經理人對於商場沒有不切實際的幻想，他們是睿智的經理人，都了解成功來自明智的判斷和努力不懈，再加上一些好運氣。他們也了解，競賽中稍有一點閃失，結果就可能天壤之別。

葛洛夫的豪賭①：超前推出 1024 位元晶片

英特爾的安迪．葛洛夫一直深信，沒有必然成功這回事，失敗隨時可能迎頭痛擊。1968年，他離開快捷半導體（Fairchild），與高登．摩爾（Gordon Moore）和羅伯特．諾宜斯（Robert Noyce）共同創立生產半導體的英特爾公司。半導體產業的競爭相當激烈，發展十分迅速。

剛成立滿一年的英特爾，就面臨德州儀器和摩斯泰格（Mostek）這些既有知名大廠的競爭。某家大型電腦公司邀請各家廠商，提出建立 64 位元記憶體新晶片的提案。當時共有 7 家廠商角逐這筆生意，經過不懈的研發努力─葛洛夫回憶，彷彿生命前途在此一舉，英特爾脫穎而出。對一家新公司而言，64 位元晶片是項了不起的成就，但英特爾沒有志得意滿的時間，因為對手緊接著發展出容量 4 倍的 256 位元晶片。同樣地，發展新產品就像是攸關生死的大事，英特爾也再次提出最佳設計，贏得勝利。

為擺脫對手糾纏，英特爾決定放棄理論上應該循序漸進發展的 512 位元設計，直接設計容量是先前四倍的 1024 位元晶片，大幅超越對手。這項與眾不同的策略選擇，雖然可能獲利無窮，卻也潛伏無限風險。這需要狐狸型的思考：敏銳，但帶點狡猾；嗅出商機，但察覺危險。葛洛夫回憶道：「這是一場科技豪賭。」決策拍板定案後，立刻全體總動員，包括工程師、技術人員和製造專家同心協力，背負沉重壓力，盡全力達成任務。此時，葛洛夫回憶：「我們中了頭彩，這項設計一炮而紅。」

請注意葛洛夫的用詞，他說的是「豪賭」和「中頭彩」，完全沒有提到永遠卓越或保證成功的藍圖。

葛洛夫深知決策充滿風險和不確定性，英特爾必須採取大膽的步驟，讓公司取得暫時的優勢，再利用此一優勢拓展其他商機。這場豪賭雖經過精打細算，但基本上還是賭博。

葛洛夫的豪賭②：退出記憶體晶片，轉戰微處理器

英特爾由於早年成功奠定的基礎，在 1970 和 1980 年代初成為半導體產業的龍頭，獨霸記憶體晶片市場。到了 1980 年代中期，英特爾面臨日本廠商崛起的威脅，雖然在絕對意義上產值依然領先，不過相對成長已經落後日本廠商。1985 年，諾宜斯和葛洛夫再次做出大膽的決定：完全退出記憶體晶片市場，轉戰淘汰率較低、利潤較高的微處理器市場。這項決定風險極高，獲利卻很豐厚。往後幾年，英特爾的營收和利潤成長快速，部分原因在於和微軟的合作。在葛洛夫領導下，英特爾繼續主宰微處理器市場，不斷推出速度更快、功能更強的微處理器，包括 286、386 和奔騰（Pentium）等。

英特爾的成功全憑運氣？當然不是。葛洛夫擬定決策時，考慮公司績效的好壞是相對的，自己做得好還不夠，必須要能超越對手，那也意味必須大膽冒險。葛洛夫 1999 年出版的《十倍速時代》，對於思考策略轉折點─公司面臨存亡之秋而言，是一本很好的參考指南。書中提出充分掌握產業動態、科技的變遷和仔細盤算後，放手一搏的必要性。葛洛夫從不相信能保證成功的方針，因為冒險嘗試是必要的，不能膽怯猶豫。而冒險的原因，部分來自恐懼。葛洛夫寫道：

暢銷商管書通常對恐懼避而不談。在從乞丐搖身變成富翁的美好世界，或是《羅傑斯先生的鄰居們》（美國老牌兒童節目）舒適溫馨世界裡，總是有快樂的結局，而且只要遵守幾項簡單的原則，不必理會對手的動態，成功依然可期。在這些美好的故事中，恐懼沒有立足之地，而恐懼當然更不適合當成睡前故事。但此刻我們知道，這種根植於錯覺產生的單純與自信，不可能產生最好的結果。

推崇葛洛夫的不只我一人。在 2004 年，華頓商學院推舉葛洛夫為過去 25 年最有影響力的執行長；耶魯管理學院前院長傑佛瑞．賈騰（Jeffrey Garten），更大力頌揚葛洛夫是「未來執行長的一流典範」。為什麼葛洛夫得到如此推崇？

不只因為英特爾傑出的成就（如果以股價表現比較，其他公司也一樣出色），還有葛洛夫能因應市場變化，從危機中脫困的能力。 賈騰認為葛洛夫最大的本領在於，能夠結合策略和執行力，因應全球化趨勢導致的商場巨大改變。 他仔細評估各種策略選擇，絕不會對風險視而不見。至於，葛洛夫放手讓經理人自行發揮，但是「嚴格要求按照進度衡量績效」。他要求經理人自己用心思考，不要因為別人所說的恰巧靈驗就信以為真。

英特爾是否從此高枕無憂？當然不是。和其他成功企業一樣，英特爾積極尋找利潤成長的新版圖。對手「超微半導體公司」（AMD）威脅英特爾在微處理器產業的獨霸地位，而且在個人電腦市場的成長趨緩。英特爾之前拓展新市場的成效不彰，進入數位電視市場也是跌跌撞撞。因為晶片市場已經從強調速度，轉向強調微處理器與其他科技的結合應用，英特爾對此反應則是慢半拍。2005 年《金融時報》報導：「英特爾的自信來自於主宰個人電腦市場，當時每 5 部電腦就有 4 部使用英特爾的晶片。但過去幾年霸主地位已經動搖。」

2006 年，新任執行長保羅．歐德寧（Paul Otellini）宣布，英特爾將逐漸脫離傳統微處理器的核心業務，將重心移轉為把晶片和軟體結合成平台，以適用於各種領域，從筆記型電腦、家用電器到無線應用都包括在內。為因應這項轉變，重新設計英特爾的商標和標語─「超越未來」（Leap Ahead，編按：2015 年推出新口號Experience What's Inside）。這是揮別過去的大膽動作，許多觀察家認為，幾乎是推翻了葛洛夫過去的方向。

葛洛夫是否譴責英特爾的新方向偏離核心本業？相反地，葛洛夫在英特爾的高階主管會議上，表達強烈支持之意，並表示英特爾的新方向是「充分發揮英特爾冒險、紀律和績效導向價值觀的決策」。保證成功？很難說，英特爾的新策略前景布滿荊棘，風險極高。但是就像以前一樣，英特爾如果不強迫創新，將只能眼睜睜看著營收和利潤萎縮。

閱讀商管成功案例，請融入批判精神

永遠會有一些書籍想要找出令卓越企業脫穎而出的原因，然後建議經理人該怎麼做，才能讓公司達到顛峰，加入卓越企業的行列，保持卓越績效。這些書籍良莠不齊，有的很有助益、有的反而有害。經理人還是會樂此不疲的閱讀，希望從中習得新的洞見、發掘可運用的新方法。這不僅無可避免，也是好事一樁。

我希望經理人閱讀商管類書籍時，能夠融入一些批判精神，跳脫眾多錯覺，不要沉迷於不切實際的幻想和盲目的期待，要加點現實的考量。我衷心期盼經理人能銘記以下幾點：

• 如果無法單獨衡量自變數的影響，我們可能只是發現光環而已。
• 如果資料受到光環效應汙染，即使資料堆積如山，分析再繁雜、再辛苦，都於事無補。
• 企業很少能持續長期的榮景；大部分的長期成功，都只是事後根據結果挑選的錯覺。
• 企業的績效好壞是相對而不是絕對；一家企業可能在逐步改善績效的同時，也遠遠落後對手。
• 或許有些企業是靠孤注一擲才成功，但這種作法通常不會導致成功。
• 任何宣稱發現企業物理學定律的人，不是對於企業一無所知，就是對物理學一無所知，或者對兩者都一無所知。
• 坊間追求成功之道的書籍，很少揭露真實的商業世界，卻對研究員的抱負和渴望確定性大書特書。

掃除這些錯覺之後，接下來該怎麼辦？談到如何管理企業、追求卓越績效，精明的經理
人都知道：

• 再好的策略也難免有風險；如果你認為自己的策略萬無一失，你就是笨蛋。
• 執行力也有不確定性；同樣一套作法，由不同的公司執行可能有截然不同的結果。
• 即使成功的經理人不願意承認，但是運氣的重要性超乎一般人的認知。
• 投入和產出沒有必然的關係。績效不彰的結果未必表示經理人決策錯誤；績效卓著的結果也不表示經理人決策英明。
• 一旦做出決定，優秀的經理人不會把希望寄託在運氣上，而是不屈不撓地堅持到底。

這些忠告可以保證成功嗎？當然不行。但我推測，至少能夠提高勝算，達到較合理的目
標。

（本文出自《商業造神》，商業周刊出版。）