一上任就拆主管辦公室！看似「大破大立型」的領導者，反而有害團隊？

無論是不是暴君，大家都不太喜歡跟領導者相處。諾貝爾獎得主丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）和同事的一項研究是針對我們日常生活中不快樂的來源。他們發現，平均而言， 職場的老闆是我們任挑某一天花時間相處的人當中，頭號令我們不快的人 。領導者如果以為員工會期望見到他們，基本上是在自欺欺人。大多數領導者都想成為例外，但很少能辦到。為什麼？因為大多數人都覺得被老闆管壓力很大。

大多數擔任領導職務的人，其實都不容易安然接受這項真理；但暴君卻完全擁護它。專制領導者的規訓是馬基維利的經典著作《君王論》，他在其中提出知名的建議：「恐懼與愛，一個人要是必須缺少其中之一，那麼被恐懼比被愛更保險。」這是消去法，因為人不可能又當老闆又得到愛戴，那就儘管放手去被人徹底恐懼吧。

強制型領導：讓人喜愛太難，不如使人恐懼吧

遵循這項建議的人就是哈佛心理學教授丹尼爾．戈爾曼（Daniel Goleman），在他開創性的《哈佛商業評論》文章〈能達標的領導風格〉中，稱這是「強制型領導者」。他在研究中分析了近 4000 位執行長的領導風格。最受人討厭的風格是？「強制型領導」。戈爾曼寫道，強制型領導者會製造「恐怖統治，欺凌與貶低屬下主管，只要人家有一點失誤，他就放大自己的不悅」。

老天，那就是那個指揮，代稱為暴君。聽起來像很多目前政治論述中的領導者。從社交媒體到最高層級的日常政治，我們都看得到，權力階級貶低、侮辱和嘲笑地位較低的人。在這種體系下，公民、同事和反對者遭受侮辱和羞辱是慣例；吵得最大聲的人、最膽大妄為的主張，才有糖吃。

為什麼我們會選擇「暴君」來領導？

這真的是我們要的嗎？我不能自己挑指揮，是管弦樂團的管理單位決定的，然後強迫我接受；指揮從來都不是我投票選出來的。但我們的政治人物是我們票選出來的，而且最近我們還選擇了強制型領導者。為什麼？

戈爾曼教授提供了一個解答，聽起來像我西班牙管弦樂團同事說的。想像你在一家公司上班，這家公司的領導者嚴重管理不當，把公司的生意帶往破產邊緣。 你可能會歡迎強制型領導者到來，以準備撼動體制。 戈爾曼描繪了這樣的一位主管，有一家虧錢的食品公司找他來拯救。「他來的第一個動作，就是拆毀主管會議室。對他而言，這間會議室以及裡面的大理石長桌，看起來就像『星艦迷航記裡企業號的甲板』，象徵著讓公司癱瘓的傳統形式。」這個拆除工程，高層長官們為之喝采，因為這傳達了一條訊息，亦即必須改變造成失敗的風氣。

同理，在國家一片絕望的時期，選民想改變現狀，強調分裂的強制型政治領導者也可能會有吸引力。如果人民相信有一場未受到重視的危機，那麼強制型領導者可能就是他們想要的，這種需求至少會維持一段時間。聽起來有點熟悉？也許就像我們政治時空下所發生的事？無論你的政治觀點如何，戈爾曼的模型都能幫助你瞭解，當下這種輕蔑的風氣是如何進入我們的政治狀態。讓我們一步一步看下去。

強制型領導的代價：人們彼此反目、團隊變得平庸

強制型領導者可以撐上很長一段時間，但他們遲早會失敗。強制的行為破壞士氣，令人疏遠。正如心理學家珍妮佛．勒納（Jennifer Lerner）和拉莉莎．蒂登斯（Larissa Tiedens）所指出，強制型領導者表現出責備和憤怒的傾向，而且程度會以「重覆循環的模式」增強，並且「在人際關係和群體關係中尤其有害」。人們彼此反目，不相信自己的同事或鄰人。這種領導者甚至會破壞那些非他們直接強制鄙視對象的信任和士氣。

想一想你所見過的任何獨裁政權，就會瞭解這個觀念。暴君會找代罪羔羊，侮辱他人，以維持權力。如果不以追隨者的身分拒絕，則表示默許。這就形成了圈內與圈外的分別，破壞了信任，激起了敵意。這無疑是當前美國政治的特徵，有 1／6 的人因為政治破壞了一段人際關係，不是嗎？

除了破壞人際關係，強制型領導者也會招致平庸。戈爾曼寫道：「（強制型）領導者的極端由上對下的決策，扼殺了新想法的萌芽。」「人們感到非常不受尊重，以至於認為『我才不要提出我的想法』。」沒人告訴老闆壞消息，因為害怕被指責。任何對於企業共同利益的責任感都消失，輕蔑的風氣取而代之。「有些人變得很憤恨，採取了『我才不要幫這個混蛋』的態度。」

舉個例子：我記得在一場音樂會中，指揮看花了譜，不知已經到了哪個點上，我們整團 85 個人，沒有一個人幫他，大家寧願演出開天窗，也不幫那個人。我們後來還拍手叫好，這是指揮行為不良，導致自己才來兩年就被解僱的一個例子。強制型領導者會引發追隨者內心最惡劣、最自毀的特質。

強制型領導者出現會讓大家付出高昂的代價，就是殘暴、混亂和輕蔑風氣。他們可能短期內會勝出，還可能會撐上好一段時間，但大家最終會厭倦他們招來的連帶破壞。衝突不斷，使得人們精疲力盡，驅逐卓越，破壞士氣。人們不喜歡被領導者輕視或看到別人被羞辱。而且，當企業或政府內部斷絕了觀念的競爭時，長期而言可能有毀滅性的影響。

更好的領導者：權威型領導，以鼓勵和信任激發責任心

期望國家進步的新世代領導者，能在不付出強制型領導者代價的情況下，滿足人民對尊嚴和機會的需求嗎？答案是肯定的，這又要再回到戈爾曼對於領導者的研究。具體而言，我們需要他所謂的權威型領導力。他分析數據後發現，要實現持久繁榮和成功，這樣的領導者特別有效。

戈爾曼認為，公司中的權威型領導者是富有遠見的人，他們為一家機構設定了路線，並激勵每個成員承擔到達最終目的地的責任。

強制型領導者透過輕視和指責來鞭策他人，權威型領導者則透過鼓勵和信任來得到他人的支持。

他們打造了一種風氣，這種風氣肯定了每位團隊成員對於所做工作的重要性，並以此說服個人，為組織的長遠繁榮而深深投入。權威型領導者這種激勵的方式，隨著時間累積，就會自主產生成功。

儘管權威型領導者推動的是自己的總體視野，但 他們並不是獨裁者。他們不會壓制異議，而是賦予員工發表不同意見和靠自己解決問題的自由 。權威型領導者賦予員工營運自由，促進了個人的創造力、責任心和主動性，而任何一種事業要能成功，這些都至關重要。

權威型領導者激發了組織工作的進取精神和熱情，因為他們確保任何人都不會感到被套牢或落後。藉由讓工作崗位上的每個人知道自己的角色如何幫助完成組織的使命，權威型領導者把力量交給員工，激勵他們變成有創意的問題解決者。

戈爾曼講了一家風雨飄搖的披薩連鎖店領導者的故事。儘管公司大多數管理人員都把焦點放在防止銷售額持續下滑，但這位領導者卻忙於設想新的美好前景。他定下一個簡單明瞭的願景，為客戶外送高品質、方便取得的披薩，並讓當地經理放下心防，想出如何完成這項任務的辦法。才執行幾週就成功了，管理階層開始保證外送的時間會更快，也找到適合開新分店的地點，大家對這一切都沒有負面意見。

權威型領導者不是和事佬，他們不是逃避衝突的人，只是瞭解如何以非破壞性的方式管理衝突。

權威型領導者知道我們需要衝突，才能制定出最好的政策，幫助長期失業的人（數百萬美國人努力找了工作數年，後來放棄了，退出了勞動人口）再度找到有尊嚴的工作。他們知道，我們需要不同的意見，去找出最好的方式，改革社會安全網，增加就業動機，不重創那些需要援助的人或他們的家庭。他們知道，我們需要百家爭鳴的觀點，去探討如何挽救成千上萬有毒癮、對未來絕望的美國人。他們知道，我們需要不同的方法，去幫助人們提升教育程度，變得更加被需要，包括為青年人和中年人提供職業發展和技術培訓計畫的途徑。

有時，這種分歧會導致價值的衝突，但對於權威型領導者而言這也沒關係。他們的目標不是為了讓所有人都相處融洽。事實上，他們往往引發激烈的辯論，以令人不適的方式挑戰大家。 最極致的權威型領導者耶穌說：「不要以為我來為世界帶來和平。我到這裡，不是帶來和平，而是帶來一把劍。」 他翻掉了寺廟裡匯兌商的桌子。

相比之下，權威型領導者會替他人發怒，尤其是那些沒有聲音的人；這稱為正義的憤怒，在合理範圍內是一件善良崇高的事，讓人肅然起敬。如果你覺得華盛頓的政治人物傷害窮人，或使國家利益陷入危險，那麼權威型領導者有正當理由憤怒。正義的憤怒可以刺激行動，並帶來正面的社會政治變革。曼德拉對種族隔離的不公正感到憤怒，他帶領了一場社會運動，和平結束白人的種族隔離統治，迎來多種族共享的民主。

曼德拉還與在羅本島（Robben Island）看守他的白人獄卒為友，這點出了另一個重點：權威型領導者的正義之怒不會害任何人陷入表面的黑暗。當事情被匡正，這種憤怒保證會被拋諸腦後，因為權威型領導者沒有永遠的敵人，而且有能力愛所有人。權威型領導者會憤怒，但他們仍然是好人。

正義之怒是一種慷慨的表現，為受壓迫者挺身而出是一種善良，為比自己弱小者而戰是富有同情心的。這種慷慨並非軟弱，它很難，很棘手。代表比自己弱小的人發怒，會強化身為領導者的地位。這裡要引用詹姆斯．威爾遜（James Q. Wilson）在《道德感》（The Moral Sense）一書中的話：

「憤怒是同情和公平的必然代名詞，想讓每個人都變得既乖順又理性，這種企圖是錯誤的。」

長遠來看，善良和力量是有效、有權威之領導力的正確組合，也是獲勝的最佳方式，因為從長遠來看，人們會受到為他人奮鬥的快樂戰士吸引，這是本能。

（本文出自《愛你的敵人》，商周出版。）