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員工能力比你強,怎麼帶?3 觀念,讓他貢獻績效又不傷團隊向心力

2019-11-23 09:00:12
Managertoday
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「如果團隊裡有了表現優異的明星員工,是好是壞?」在某公司擔任研發主管的朋友,有天詢問我這個問題。管理者都在想如何找到最優秀的人才,為何他卻有此煩惱?

「如果團隊裡有了表現優異的明星員工,這樣到底是好是壞?」在某公司擔任研發主管的朋友,有天詢問我這個問題。我覺得很奇怪,管理者都在想如何找到最優秀的人才,為何他卻有此煩惱?

一問才知道,朋友的公司併購了其它企業,管理層決定將被併方的幾位傑出技術人員調至他的研發團隊。為團隊增加戰力本該是好事一樁,但他發現這些研發好手頗有主見,雖然個人績效卓越,卻存在無法融入現有團隊的問題。

比方說,這些新成員時常無法與既有團隊取得共識,對主管的指示也不時提出質疑,讓我朋友很是苦惱。

朋友問我,雖然他沒有這些人來得聰明,但是不是該運用他的「權威」好好地管理這些研發精英,讓他們知道如何有效團隊合作。畢竟我朋友的領導風格向來以團隊為重,現在團隊的其它夥伴都在看他如何處理這些問題。

畢竟歷經組織整併後,員工心理層面也受到極大的壓力,怎麼樣應對才不會傷了團隊成員感情,打擊生產力?

主管聰不聰明不重要,有領導力比較重要!

當朋友提出這個問題,我腦海裡忽然閃過一個Intel創辦人的故事。

威廉·肖克利(William Shockley)帶領貝爾實驗室發明了電晶體,成為了 1956 年的諾貝爾物理獎得主。這樣的聰明人物曾雇用了 60 個年輕又有才華的員工,成立了肖克利半導體實驗室。按理說,這樣人才濟濟的團隊,前途應該不錯。

但肖克利智商很高,情商卻非常低,自大獨斷又藐視下屬,導致團隊成員紛紛求去,自立門戶。其中最有名的成員就屬包柏·諾伊斯(Bob Noyce)、高登·摩爾(Gordon Moore)了,也就是後來 Intel 的共同創始人。

從上述的例子可以發現,主管是不是比部屬聰明沒那麼重要,反而是能讓別人願意追隨、共同解決問題,才是真正必要的領導實力。

給予聰明員工具體的回饋與輔導

明星員工常是天資聰穎又富有創意的一群人,如果管理者強硬地要求他們採取特定做法,不僅可能扼殺這些人的創造性產出,也降低了他們在組織的工作價值。

不過,聰明員工愈是探索某項任務上的問題,愈容易將心思沉浸其中,因此看不到問題以外的局勢與影響。

管理者可以善用具體的提醒與輔導,將這類人才的注意力拉回至團隊問題上,幫助他們意識到自己在團隊的價值與貢獻。

比方說,用「三明治回饋法」指出夥伴好的地方以及可以更好的地方、用「教練式提問」,提升成員的覺察能力與責任感,也別忘了多用開放性的提問讓他們有機會陳述自己的想法。這些回饋輔導都有助彼此理解,共同解決問題,讓團隊朝正確目標前進。

兼顧中堅員工的心理感受

我們常常過於注重組織裡生產力與績效最高的員工,忽視了默默付出的中堅同仁。但明星員工的個人高績效,不一定能為團隊帶來最好的表現,沒有精英員工卻靠著縝密團體戰而成就亮麗表現的例子不勝枚舉。

如果過份膨脹了聰明員工的績效與價值,對那些能力不是頂尖的員工不見得公平。這些中堅員工的工作動機與企圖心不像績效前 10% 人才那樣強烈,但卻是維持組織正常運作非常重要的力量。

所以別忘了也要適時地激勵表現稱職、具有穩定績效的員工,避免這些夥伴產生了嚴重的相對剝奪感。一群中堅員工若相繼出走,對組織的傷害並不亞於一流人才離開後所導致的損失。

以上三點是我與朋友分享的看法,也想分享給讀者。身為一個帶團隊的用人主管,如何尊重成員彼此間的差異性、學習容納不同屬性的人,並帶著夥伴們在專業上有更好的發揮,發展為一個緊密合作的團隊,實在是領導者在管理上需要不斷修煉的課題。