許多傳統行業的老公司，在面臨網路時代來臨或是世代交替的時候，常常會很緊張地告訴我他們公司員工能力實在都跟不上，是不是該考慮換一批新血，才能夠讓公司更有競爭力。言下之意，好像就是要把老員工給汰換掉，公司才有辦法活下去。

但事實上老員工是非常有價值的，而且會碰到很多老闆把老員工辭退之後，換上了有「能力」新員工，結果公司績效不升反降。這就是因為在關注新進員工能力的同時，卻忽略掉了一些伴隨而來，很重要但卻看不見的成本。

接下來分享 3 種無形成本，是在員工汰舊換新的時候必須特別注意的，以及提供兩種方法讓企業中的所有員工不管新舊，都可以變成公司有價值、有能力的資產。

首先來看看在人力資源汰舊換新的過程當中常常可能忽略的 3 種無形成本，分別是：

1. 學習成本：流程系統
2. 經驗成本：環境感知
3. 溝通成本：人際關係

人力汰舊換新時容易忽略的 3 種無形成本

1. 學習成本：流程系統

首先從最基本的來看，就是新進人員「學習成本」。

因為每一家公司一定都會有屬於自己的工作流程，以及配合工作流程的相關系統，就算這個系統是所謂的套裝軟體，裡面的內容和設定，不同的公司也都會有很大的差異。這種情況之下，新進人員初來乍到，如果要開始進入工作狀況，他首先必須學習的就是企業的工作流程和相關系統操作，而這些基本技能的學習都是需要時間的。

尤其如果公司本身的專業領域就是非常的獨特，先不講實際上的工作細項，光是一些特定的「專有術語」，甚至是企業內的「習慣用語」，就非常的需要費勁才能搞清楚。

還記得我一開始在半導體公司工作的時候，最令我頭痛的就是每次開會大家習慣喜歡用「縮寫」的方式進行溝通或簡報，對於菜鳥成員來說，這些縮寫簡直就是天書，常常是簡報的人說得很開心，但下面聽的人卻聽得很模糊。這個時候你就會發現這些老員工們，在分享這些縮寫術語的時候，彷彿就是說著屬於他們自己專屬語言，如行雲流水般的毫無障礙。

而公司也知道這種情況會造成大家溝通上的困擾，所以在公司內部網站裡還專門有一個「縮寫園地」，就是把類似的縮寫文字放在一個地方，供大家查詢，以降低學習的時間和成本。

想想看，光是專有名詞和縮寫都要耗費這麼大的學習心力，更不要說我們那個時候還有一整個圖書館的標準作業流程，以及十多種的大型系統需要學習，對一個新進人員來說，除了工作之外，這部分的負擔也是非常沉重的。

2. 經驗成本：環境感知

第二個很重要的隱形成本，就是新員工再怎麼優秀，對於環境的感知程度一定沒有老員工來的深切，所以老員工的「經驗價值」在這個時候就會特別突顯， 相對而言，企業要承擔這部分新進員工的經驗成本也就必須要格外謹慎。

在記憶體工廠工作的那幾年，和公司的廠務處長關係非常好，因為他不僅是我大學的學長，也是帶我一起學習爬山的前輩，所以每當我有空閒的時候，就會纏著他，請他帶我去工廠四處巡訪。最主要是想要向他學習整個工廠的內部結構是怎麼樣設計的，而且包含各種不同的化學品和氣體的運送，以及安全設施的規畫，甚至是各種不同區域他的動線要怎麼安排，才能讓生產的效率和效能達到最大。

有一次我們在廠區裡面一邊逛一邊聊天的時候，他突然停下來靜靜的待了一會，然後立刻打電話給他屬下交辦了一下事情，我們才繼續前進。我問他發生了什麼事情嗎？他說他剛才經過一個排風閘門的時候，感覺氣體流動的聲音不太對勁，沒有像平常排氣的時候聲音那麼平順，所以他打了電話給屬下確認，希望他們來檢查一下。沒想到屬下告訴他今天上午在監控室裡面就發現這個問題，確認是管路有點鬆脫，雖然沒有大問題但是已經安排下午來維修了。

這讓我真實感受到，什麼叫做「薑還是老的辣」，這種對環境的感知和敏銳度，我相信不是新進員工在一年半載裡可以培養起來的。

3. 溝通成本：人際關係

最後一個非常關鍵的隱形成本，就是溝通成本了，我相信這也是所有人最能夠感同身受的一個無形成本。

中國人常喜歡說的一句名言是：「有關係就沒關係，沒關係就有關係。」

這裡的關係說的就是人際關係，在一個企業或團體裡面，如果彼此的成員都非常熟悉而且相識已久，不只是有朋友的情誼或者是共同奮鬥的革命情感；更重要的是「合作默契」和「彼此信任」，在推動所有工作進度的時候會減少非常多的溝通成本，讓一加一大於二的績效能夠快速的體現。

這就是我常說一個團隊建立要經過四個階段，分別是『形成（Forming）、風暴（Storming）、規範（Norming）、績效（Performing）』；而任何成員的加入或者是離開，都或多或少要重新經歷這樣的一個循環，這就是溝通成本不容忽視的主要關鍵。

所以，新舊員工汰換，除了要專注能力之外，也不能忽略上面 3 個非常重要的隱形成本。

培養員工產生「多元思維模型」

除此之外，想要真正能夠跟上社會的脈動、強化公司的競爭力，最好的方式就是要效法巴菲特的最佳夥伴，查理．芒格，一生致力推動的「多元思維模型」，也就是不要把自己的知識畫地自限，而要不斷培養好奇心，靠著一點一點的累積，持續不斷推升自己各個不同知識領域的能力，在這個部分公司可以協助的方向體現在兩個部分：

1. 建立企業學習型組織
2. 連結學習與績效薪酬

建立企業學習型組織

不管知識的變動是快還是慢，但可以確定的是環境是持續不斷「變動」的。所以讓員工了解環境的變動，為什麼變、怎麼變，以及可能會變成什麼樣，就是可以和員工一起學習的方向。

除了大家非常熟悉的企業內訓，還有公司內部的讀書會和不定期的知識講座分享之外，目前「線上學習」的「知識經濟」，已經幾乎成為職場人員進修強化競爭能力的一個有效工具。

像我自己就加入了很多線上學習的平台，成為年度會員，譬如大大學院、微信讀書、得到和樊登等等；而且這些知識經濟的平台都已經結合了「社群功能」，所以你可以和你的好朋友在上面把學習當成是遊戲一樣，彼此競爭、彼此鼓勵；看誰讀的書多，看誰學習時間長，讓這種良性互動變得又有趣又好玩。

同樣的，公司就可以把這種模式也放到組織裡面來，讓組織的同仁們把讀書和學習變得生動活潑，再加上公司同事每天在一起工作生活的時間這麼長，互動又如此的頻繁，如果能夠把學習當作是一件樂事的話，相信會比外在知識經濟平台，能夠收到更事半功倍的效果。

連結學習與績效薪酬

畢竟公司不是為了學習而學習，學習目的還是希望能夠提升工作績效，還有公司營收。所以第二個重點就是一定要把「學習成果」和「績效薪酬」結合起來，這個其實和「遊戲思維」是一樣的道理。

遊戲本身當然一定要有趣好玩，但是也必須要有相對應反饋，不管是寶物、積分，還是過關斬將，代表的就類似職場上的升官加薪。所以如果我們的學習能夠推動在工作上面的表現，或是幫助我們解決工作上的難題，那麼自然而然最後一定會呈現在績效上，而對薪酬有所幫助。

記得在台積電工作的時候，曾經建立了一個內部網站的「知識管理園地」（KM Knowledge Management）；裡面會放上跟工作相關很多推薦的書目、文章和網路連結，提供部門學習和解決問題之用。

另外公司內部還有一個「提案制度」的網站，如果你有任何的改善建議或提案都可以在上面提出，而品質管理部門會針對評估之後決定是不是要採納你的提案，如果一旦採納了就會給予相對應的獎勵。

而每到年底部門的績效考核表裡面，你就可以列上在「知識管理園地」裡，或者是其他地方自己學習到的內容，以及在工作上怎麼樣幫助你成長和提升績效；如果這部分有被列為提案，而且被品質部門採納的話，就會有明確的績效加分，而直接反映在當年的考核和獎金裡。

如此一來「學習」就不再是一個乏味而且陳義過高的東西，會和遊戲一樣有直接的連結反饋，影響我們的績效薪酬，也會和遊戲一樣有趣好玩，激發熱情，讓我們持續過關打怪。

這樣就更能夠讓學習型組織不斷擴大，而這個正向循環也就可以持續提升公司的競爭力。

所以老員工不是不好，老員工不懂得學習，沒有好的學習環境和激勵制度，才是弱化企業競爭力的主要原因。而走在世代交替的浪頭，就算要納入新人新血，也不要隨意汰換老員，因為 3 種可能忽略掉的無形成本（學習成本、經驗成本、溝通成本），會讓你賠了夫人又折兵。

（本文出自《好懂秒懂的商業獲利思維課》，三采文化出版。）