2000 年，西門子（Siemens）掌控電信系統的全球市場，其中資訊與通訊網絡 部門（例如固網基礎設施）堪稱是西門子的支柱，為公司創造高達 114 億歐元的營收與 7 億歐元的利潤。到了 2005 年，當時稱為資訊與通訊的部門營收更成長為 138 億歐元（約合新台幣 4680 億元），由於電信正是當時欣欣向榮的市場，成長看似勢如破竹。

一年後，在 2006 年時，西門子的 Com 部門卻畫下句點並遭到瓜分，一大部分出售給諾基亞（Nokia），5 萬 3000 名員工失去工作，西門子面臨大危機。

一個業績以億計，技術居領導地位的企業部門，為何會在一夕之間被打敗？原因是，他們沒有了解 2000 年後電信業的發展，因此被一名競爭對手擊潰。當時西門子原本有機會及時押寶另一種電信系統，可惜無人仔細聆聽。西門子採用的是傳統的電路交換技術，與電話剛開始，由「接線生」直接將通話雙方電話線連接時的技術類似，優點是通話品質優良，而且沒有時間差。而西門子的廣告也宣稱：最佳通話品質、聲音清晰，彷彿和對方同在一個房間裡。

與此同時，有一家企業研發出另外一種技術，是以新興的網路傳輸數據，將數據分解成極小的單位，再一部分一部分地傳送這些數據包裹。利用這種技術原則上也能通電話，因為對話也能拆解成較小的包裹，透過數據線傳送。缺點則是，通話品質沒有那麼清晰，而且會晚一點才傳送到。

西門子不懂的是，對客戶而言，通話品質並不那麼重要，只要能和對方溝通就行了。在現實生活中，我們也經常受各種聲響包圍，既然如此，又何必要求電話必須達到錄音室的品質呢。何況，新技術在通話時還能同時傳輸數據，也就是可以上網。這種技術帶來電信上的大突破，並且在短短數月內幾乎完全取代西門子的技術。諷刺的是：後來的思科（Cisco）創辦人曾經在 1980 年代與西門子洽談過自己的構想，他們詢問西門子的負責人士是否願意投資，而西門子的答覆相當不客氣：「這樣哪行呢？如果可行，我們自己早就發明了。」

無獨有偶：西門子把潰不成軍的 Com 部門出售給不久前研發出一種新型行動電話模型機的諾基亞，這種電話機裝有觸控面板與應用軟體。早在蘋果 iPhone 稱霸全球智慧手機市場前，諾基亞就擁有這項產品，但因當時傳統手機就讓公司賺爆，所以領導階層捨棄了這個設計部門的構想。7 年後，諾基亞幾乎慘敗，而我們從這個案例再次見到：

運動員在體力達到顛峰後，接下來就開始走下坡。時至今日，西門子的整體利潤尚能達到 2000 年代的 3 倍，也算是愈挫愈勇了。

面對新觀點，退縮、拒絕是人類的第一反應

在面對新觀點時，我們的第一反應往往是退縮，如同西門子高階主管或諾基亞的董事一般，拒絕新構想。假設站在他們的立場，會發現他們可能是這樣想的：有人帶著質疑自己商業模式，非常激進的新點子過來，這時我們如果贊同，就等於承認自己之前錯了。

科學研究也證明我們很難改變自己的看法。在某個實驗中，研究人員先提供受試者一些中性、溫和的陳述（例如：維他命劑有益健康）或政治主張（例如：基本上應允許墮胎）。受試者如果對這些觀點有自己的意見，研究人員便提出反面說法，例如維他命丸對健康沒什麼好處，因為人體無法完全吸收。有趣的是，只在非關政治、能以客觀證據反駁時，受試者才會改變自己的觀點。政治或個人色彩越濃厚的主張，人們越排斥與自己相反的說法，越是固執己見。

多虧了腦科學研究，現在我們終於知道，這時我們的腦子為何這麼死板僵化：因為杏仁核與腦島（Insula）的緣故。腦島負責自我感受的建構，而在這個實驗中，很可能是杏仁核促成了防衛反應。換句話說，我們越是感到自己遭受攻擊，就越難以接受不同於我們的論點，連正確的事實也會遭到我們漠視，甚至用來鞏固自己的看法。

這個實驗同樣顯示，只有在我們活化另一個腦區時，才會改變自己的觀點：在我們思考與自身相關的事，提出「如果怎樣將會怎樣」的問題，或者是放下某一個問題，改而面對其他問題的時候，便會啟動神經網絡。

因此， 如果有人向我們提出新的想法或建議，請你仔細聆聽，並利用這個機會（雖然有時只是一剎那）從中獲益。請將你自己的觀點與新觀點對照比較 ，否則你就可能步上與諾基亞、柯達（Kodak）、雅虎（Yahoo!）、黑苺（BlackBerry）、美國線上公司 AOL 或雅達利（我特別惋惜雅達利的挫敗）相同的命運。

（本文出自《最強腦力》，商業周刊出版。）