我講的都是重點，老闆還是叫我「講重點」！3 種主管，在意的重點不一樣|經理人

每一次在企業內訓上「出色溝通力」這門課時，我只要提到有種主管老愛說：

「你的重點是？」
「你可以講重點嗎？」

學員間就會眉來眼去、接耳偷笑，點頭如搗蒜的回應我。這場景無論在什麼產業都會出現，而且是大概三分之二的工作者都會遇到這樣的困擾。

「可是我講的都是重點啦！」

這句話絕大多數部屬都不敢對主管說出口，只能努力的試著用另一種方式，來看能否達到主管講重點的標準。

3 種主管，想要的「重點」不一樣

會請部屬講重點的主管，大體上區分成這三大主因：重邏輯的他摸不清你的邏輯思維、重程序的他認為你太跳躍未能按照流程說明、重結果的他沒有耐性傾聽任何細節。

接著就來細談剖析這三類主管的互動、說話模式，並同時探究我們該如何做表述，不再讓主管認為我們講話沒重點。

這類主管除了「講重點」這句話外，也時常毫不客氣的打斷你提問：「為什麼？」要你解釋說明，也或者直白的說：「這麼做有意義嗎？這個案子的意義、成效是什麼？」

他是個邏輯組織非常強的主管，尤其在傾聽他人陳述時頭腦清晰，猶如偵探般的檢視是否言之有理、言之有物，有無結構且符合因果關係，尤其在方法策略與目標成效和實務市場是否緊扣相連。

舉個例子，當你這麼說：「由於這一季的業績未能達到目標，下一季我計畫跟通路合作，開發年輕族群的市場。」

主管會立刻問你怎麼思考的，他會用很像質疑的口氣提出：「開發年輕族群有這麼迅速嗎？讓你一季就能收割來補業績。」「你要跟什麼樣的通路合作，他擁有多少年輕族群的資源和戰績？」「業績未能達成最主要原因是什麼？解決那問題才是根本吧！」

因此在面對談事情重邏輯的主管，建議你先做好下面 3 件事：

檢視自己要報告的內容。
預先提出主管會問及的問題，並且從各面向、因果、關聯性你都要能提出依據，這些依據可以是數據、事實或實務理論。
口語表達有邏輯。
一開口就先精簡說出遇到的問題點，解決的策略方法，最後才補充說明這些方法的依據為何，把要說的內容歸納成二到三個重點，並試著在開場這樣說：「我將用三分鐘的時間，分成二點來說明。」
限制自己三到五分鐘內就能說清楚講明白。
這時你得剪去雜枝，雜枝就是主管口中常說的廢話，也就是即使不說也不會影響別人認知理解的話。

當這類型主管脫口說出：「你能切入重點說嗎？」意味著他認為你的表達太過跳躍未能依照流程步驟說明，因此他會常切入你的言談中問:「所以你說的這個要怎麼做到？」

重程序主管顧名思義，他喜歡別人能夠照著步驟順著流程娓娓道來，當他在聽部屬說話時儼然就像是電腦程式，檢驗著每一句話中，是否有清楚交代細節和流程，言之有序是他極為在乎的關鍵。

一樣的例子，當你這麼說：「由於這一季的業績未能達到目標，下一季我計畫跟通路合作，開發年輕族群的市場。」

重視程序的主管他會認為你沒能說出重點，接著開始一連串的問你：「這季沒有達成目標是為什麼？距離業績差多少？」「計畫跟通路怎麼合作來推廣？」「年輕族群市場是指哪些條件的TA？」

有發現嗎？這類型主管會從中延伸出一系列問題,因此你能這樣做準備和應對：

最後這一型的主管他們很常說：「我沒時間聽你說這些，到底重點是什麼啦？」他是個極度沒有耐心的主管，如果下一句你還是沒能說到他想聽的，你可能會立刻被轟出去或請下台了。

重結果的主管要聽的是最後的結論、結果或戰績，前因後果他只想聽「果」，至於做錯了什麼決策？他沒興趣，他只想聽你「接下來要做什麼」，而不想聽你「解釋為什麼」，你所言到底對他或部門好處是什麼，這就是他所謂的重點。

我們依舊看這個例子：「由於這一季的業績未能達到目標，下一季我計畫跟通路合作，開發年輕族群的市場。」

當你話才剛說完他就立刻問你：「這個新市場預估可以帶來多少業績？」「只有這個方法嗎？還有沒有其他的方法？」

和重結果的主管共事其實很簡單，掌握這個要素，溝通上幾乎無需花費太多時間和心力：將要報告的內容拿放大鏡找出主管會特別在意和重視的點。這些點拿出來說即可，此外特別要練習將結果說得漂亮又動人。不是要你吹牛，但要學會放大它，這有助於提升他的耐心聽你說下去，一開口就先畫餅給他。

你得這麼說：「這件事會為我們帶來的好處是，我預計的做法是。」

什麼是重點？你認為的重點為什麼不被認同，其實不是你不會講重點，而是主管在乎的、想聽的才叫做是重點，不是他想聽的對主管而言都叫廢話。