誠如安霍創投（Andreessen Horowitz）合夥人班乃迪克．伊凡斯（Benedict Evans）所言：「你在紐約買得到的東西，上網都買得到，但網際網路無法讓你用你在紐約購物的方式購物。」 這種透過仔細展售和商品分類實現的「發掘的樂趣」，會為眼光更敏銳的購物者提供價值。

「我們甚至沒有賣出那麼多玩具，」紐約市最獨特的玩具店「營地」的創辦人班．考夫曼（Ben Kaufman）告訴我。事實上，據考夫曼表示，該公司只有大約四分之一的營收來自玩具銷售。雖然他避開了玩具店的標籤，你仍不由得想，「營地」正是玩具反斗城（Toys"R"Us）該開也開得起來的那種玩具店 ── 考夫曼隨即闡明這件事。他說：「 玩具反斗城回答了這個問題：我們可以去哪裡買玩具？（而）我們回答的問題是，我們今天要做什麼？而如果是這個問題，答案就毫無限制了。 」

當時是 2018 年夏季。考夫曼（前 Buzzfeed 行銷主管）夫婦和他們 18 個月大的兒子住在紐約市。不過兩個月前，玩具反斗城才宣布破產，而這讓考夫曼有所覺悟。「我明白這座城市真的沒剩什麼地方可以買玩具了，」他說。另外他也了解，紐約市真的沒有爸媽可以常跟小孩痛快玩樂的地方了。

考夫曼告訴我，開「營地」的靈感來自這個問題：「 你可以怎麼打造一種儀式般的經驗來抓住一家人的心？不只是孩子，而是一家大小，你要怎麼營造一個歡樂的互動環境呢？ 」可比作遊樂界的星巴克？

於是，他著手在紐約第五大道上建立營地。

以輪替的主題式體驗，改變傳統玩具店

親自走一遭，便可印證考夫曼所言：這不是一家傳統玩具店。事實上，店裡只有 20% 的空間給傳統零售使用。其餘 80% 就是考夫曼及團隊所謂，給孩子及家人的「黑盒子」體驗劇場。「在我們所稱『魔法門』（Magic Door）後面，是我們打造的一切，那是一種會輪替的主題式體驗，大約每季更換一次，而主題通常由品牌贊助。」

除了玩具，這家店也販售服飾、禮物和食物，以及給父母和祖父母的產品。「你的孩子離開時會帶的玩具只是我們一小部分的焦點，」他說。除了商品，營地還有兩大營收來源 。公司會在店裡舉辦售票活動，而如前文所述，這些活動也能營造精緻的主題式體驗，各品牌也可以出錢贊助。

「營地」最令人好奇的或許是考夫曼組織起來實現這些主題式體驗的團隊。「我們的團隊是劇場出身，」考夫曼說。他指出，經驗豐富的設計師帶著百老匯的背景來到營地，有些人曾為《漢密爾頓》（Hamilton）等戲劇演出製作過布景。成果顯著。

我在 2020 年 1 月親自造訪營地。我得承認，就連像我這樣快要成年的人，都有點迫不及待地踏過那扇秘密門，進入奇幻的「舞台」── 考夫曼這麼叫它。在和考夫曼交談時，曾在劇場工作好幾年的我不由得注意到，他和他的團隊運用的創意過程，簡直和戲劇的製作團隊如出一轍：

我們會寫一個故事。那就是我們設計這些體驗的方式。我們有一條貫穿店裡的直線路徑。你打開魔法門，我們已搭好舞台。如果是烹飪營，你會穿過冰箱的布景，來到田裡，看食物是怎麼從田裡一路轉變成桌上的食物。

故事一寫好，營地團隊便會開始構思可以在活動的哪些點配置哪些種類的商品。考夫曼指出，每一個故事都有孩子可依照脈絡拿各種產品參與的遊戲時刻。

有意也好，無心也罷，考夫曼的做法就是在創造我所謂的「藝術家品牌」。

藝術家零售商，把「體驗」兌換成現金

「藝術家零售商」銷售的產品通常和其他零售商大同小異，甚至一模一樣，但透過創意、設計及舞台技藝，他們創造了獨樹一格、引人入勝且具娛樂效果的產品體驗，順勢讓零售商在消費者心目中贏得清楚的定位。基於顧客在線上及線外的體驗，他們成為與眾不同的零售商。在許多例子，比如營地，藝術家零售商不只能銷售產品，還能透過入場費或品牌贊助，把體驗本身兌換成現金。藝術家零售商的心態截然不同，因為它一開始的焦點不是擺在銷售產品，而是設計體驗。事實上，體驗本身就是商品。商品成了某種紀念品，這次體驗的印記。

考夫曼這麼說：

我們最大的資產是有一群常來聽我們分享訊息的聽眾。如果我回想起在 Buzzfeed 的日子，我們有一群反覆前來的聽眾，想要聆聽我們分享的故事，而那就是媒體事業。

這不是說賣東西不重要。賣東西當然重要，但不是該全神貫注的事。「當然，我們也做買賣，而那非常珍貴，」考夫曼說：「但我們的品牌排在另一品牌後面的事實，應該比我們賣某某東西可以有 50% 利潤的事實更重要。」

在我造訪營地商店約一個月後，紐約市便進入封城狀態 ── 對任一個新成立、需要密切接觸（high-touch）、體驗型的零售業者來說都是夢魘一場。但考夫曼和營地團隊卻幾乎無縫接軌，順利將其價值主張轉為數位。「團隊有位成員說：『過虛擬生日怎麼樣？』於是我們查閱我們的資料庫，了解每天都有 60、70 個孩子在慶祝生日。所以我們開始主辦虛擬生日。頭 3 個月，我們已經慶祝了數千個孩子的生日。接下來，我們開始銷售數位生日的贊助權利、繼續做我們在做的事，也就是你打造了一批觀眾，然後銷售合作關係，讓品牌得以運用那批觀眾。」此舉引起另一家公司「沃爾瑪」的興趣，於是，7 月時，「沃爾瑪營地」（Camp by Walmart）上路了。

「幾乎每個孩子都會參加數位夏令營，但那些都是同一種玩意兒 ── 可下載的 PDF，列出你可以和家人一起做的事，」考夫曼說。「但對我們來說，那感覺不夠吸引人而不足以成為品牌。所以我們和互動影音公司 Echo 及沃爾瑪合作創立有互動式影音活動的虛擬夏令營。每一項活動都有搭產品，點一下就可以購買。」

再一次，透過著眼於提供體驗而非實體商品，營地能夠迅速將其價值主張轉化為可以透過網路傳達和兌換成現金的事物。

我問考夫曼是否認為目前的零售商都可以轉型為體驗式零售。想了一會兒，他回答：老派零售業者難以改變設計方面的思維，主因是衡量成功的標準過時了：

過去這種例子屢見不鮮。零售商開了一堆臭鼬工廠（Skunk Works）、未來店和創新實驗室，但一旦壓力臨頭，公司就會用測量核心事業的標準來測量那些創舉，但橘子和蘋果是不能放在一起比的。因為他們沒辦法量化酷的東西，酷的東西就沒辦法在那裡存活下去。

我問考夫曼怎麼看待零售業的未來，他既悲觀又滿懷希望：「我認為除了世界各地的沃爾瑪等級和提供必需服務的業者，沒有很多現任零售商能夠倖存，」他說。「有許多空出來的房地產，又沒那麼多競爭對手，最終你會得到機會。」然後他的語氣變得更加樂觀：「在最高的層次，零售會從日用品生意轉變成更娛樂取向、更著重發現而非交易的事業。我等不及了。」

考夫曼和其他一些真正藝術家品牌都已認清，取得商品已不再是顧客的核心要務。他們真正渴望的是精彩、設計出色而難忘的體驗，也會答謝那些有創意、有技術來提供那些體驗的公司，而且賞金非常豐厚。

（本文出自《疫後零售大趨勢》，商業周刊出版。）