根據國際管理顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company）的數據指出，一個執行長（CEO）對公司的影響力，已經愈來愈重要。當你在標準普爾 500 指數（S&P500）基金裡投資 1000 美元，10 年之後可能會得到 1600 元報酬；如果投資的公司，是由那些排名前 1/5 的 CEO 所帶領，你將有超過 1 萬美元的報酬。

換句話說，公司由誰帶領，已是外界預測公司業績是否成長的重要因素。為此，麥肯錫的 3 位高級合夥人決定著手研究，世界上最有影響力的公司，他們的 CEO 到底都在做什麼？更重要的是，他們為什麼這樣做？

他們從過去 15 年來曾經當過 1000 大企業的 2400 位 CEO 中，扣除在位不到 6 年，並挑出那些股東整體回報率（TRS，total return to shareholders）在前 40%，以及曾被《哈佛商業評論》《財星》等媒體選入百大 CEO 的人，最終留下 200 位高績效 CEO。

透過訪談其中 67 位執行長，包括微軟（Microsoft）、網飛（Netflix）、資生堂、萬事達卡（Mastercard）、愛迪達（adidas）等，他們歸納出 CEO 的 6 項關鍵職責：設定方向、對齊組織、透過領導階層動員全體、與董事會互動、與利害關係人建立連結，以及管理個人效率。

仔細思考資源配置，不把任何投入視為理所當然

過去並不是沒有人做過關於「CEO 角色」的研究，早在 1960 年代，加拿大管理學家亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）就提出執行長有 10 種角色：精神領袖、領導者、聯絡者、監督者、傳播者、發言人、創業家、危機處理者、資源配置與談判者。雖然極具開創性，但它並沒有區分出績效好的經理人跟其他經理人有何差別。

麥肯錫新出的《卓越 CEO》（暫譯，英文書名為《CEO Excellence》），將執行長的 6 大職責拆分成 18 個職能，不只點出每個職責必須擁有的心態，更分享成功執行長「如何做好」這些職能。

舉例來說，在設定方向裡，他們將之拆分成願景、策略與資源分配，資源分配又涉及 4 種活動：播種、培育、修剪與收割。播種是透過自主開發或收購，進入新的業務領域；培育是對既有業務加強投資；修剪則是從現有業務中抽走資源，要不就是將年度資源分配給其他業務，要不就是售出部分業務；收割則是把不再適合公司的投資組合分拆出去。

優秀經理人跟一般經理人的差別在於，優秀經理人培育和修剪事業體的頻率，是一般經理人的 3 倍。

「歸零思考」會是一個思考事業是否要拆分的方法，大家在列預算時，通常會以過去為基礎，但任何投資都不該被視為理所當然，都必須從零開始思考，它是否有替代方案？是否與公司願景相符？

瑪莉．芭拉（Marry Barra）在 2014 年上任通用汽車（General Motors）執行長，她將資源分配放在首要任務。她一次次進行「歸零思考」，也與高階主管進行困難的對話：「有其他商業模式可參考嗎？還是我們要退出市場？」當遇到對方反彈時，她會問：「你會把自己的錢投入其中嗎？如果不會，那為什麼我們要？」

建立專屬「廚房內閣」，作為 CEO 的自助小組

幾乎所有受訪 CEO 都跟他們說，因為曾經領導過大型事業或部門，所以認為自己已做好當 CEO 的準備。但他們沒想過，執行長要為公司所有大小事負責，「過去你有同事、有團隊；當一家公司的執行長，是孤立無援的，你不能再怪任何人，要怪就怪自己。」連鎖超市 Ahold Delhaize 前執行長迪克波爾（Dick Boer）指出。

不只孤立無援，執行長的角色還綜合所有矛盾。比方說，要在短期內創造績效，同時重視長期投資；花時間蒐集事實並加以分析，同時間又要快速決策、抓住機會；尊重組織的過去，但要變革，就得有所破壞；面對困難抉擇時要堅持己見，但同時也要有謙虛的心態接受所有反饋。

建立「廚房內閣」（kitchen cabinet），可以為 CEO 分憂解勞。廚房內閣源自於美國總統安德魯．傑克森（Andrew Jackson），他會邀請朋友到白宮用餐，許多重大政策皆出自於此聚會模式。

CEO 的廚房內閣多半為其他公司執行長，Adobe 執行長山塔努．納拉延（Shantanu Narayen）表示，這個自助小組對他來說非常重要，「你有自己的董事會，但你也需要一群人可以隨時讓你召集。」英國跨國酒精飲料公司帝亞吉歐（Diageo）執行長伊萬．邁內澤斯（Ivan Menezes）也認為，剛坐上 CEO 時真的很孤單，如果在董事會、股東和管理團隊之外，有一群人可以交談，對所有新任 CEO 都非常有價值。