OGSM，我稱它為「一頁計畫表」。為什麼是「一頁」？ 因為希望在有限的溝通版面下，策略性地揀選可完成公司願景的目標，放入這一頁表格中，並讓團隊專注在討論有策略貢獻的工作計畫。「一頁」代表須針對最重要、或者有價值的事，以表格的形式，有次序地、有結構地讓計畫依當初的規畫前進。

「一頁」也昭示著當在開會或跨部門溝通時，僅報告需要其他部門留意或幫忙的事情。例行事務、或已有 SOP 的工作事項，就不用特別納進來，例行事務例行做，假設員工會力行原本就應該做的工作。如此便不需要在會議中特別提出，因為我們希望會議不是員工流水帳式的報告。

在「一頁」的版面限制下，OGSM 恰恰在快速變動市場中，讓組織發揮敏捷反應的能力。主管界定了工作方向，員工則在了解主管的方向中，提出創意和新解法，上與下共同確定需執行的計畫。主管與部屬之間透過一張表格「共事」，因此產生「共識」，彼此也知道進度和狀況。整個團隊就像一艘往前疾駛的船，有人掌舵、有人搖槳、有人吆喝，各自分工，各自信任，最終排除困難，抵達目的地。

我長期在流通產業工作，也習慣與跨時區、跨文化、跨語言夥伴共事，協力合作去面對變動，透過簡易表格，討論、修正、提出新方案，已經是工作常態。而這個工作常態，只需要一張 OGSM表格就可立即上手。

OGSM表格怎麼寫？

你可以看到，OGSM表格中一共有 4 個粗體字母，也代表著 4 個欄位：

1. Objective最終目的：固定置放在表格最上方，它是OGSM表格的精神，引領團隊往前行。

2. Goal具體目標：承接Objective的關鍵字而展開。其中含有數字、日期等內容，表現具體要達到的目標。

3. Strategy策略：承接具體目標，顯示出達標的方法。策略的選擇根據企業定位而定。

4. Measure檢核：確定徹底使用選取的策略資源，是執行力的展現。有兩個子項目: 衡量指標、行動計畫。

OGSM檢核兩個觀念

好的指標，是上與下共同溝通的結果

這種「自我控制」的能力可以從那裡來呢？員工的「參與程度」有決定性因素。彼得．杜拉克談 MBO 目標管理時，他不斷強調在設定目標過程中，員工參與的重要性。當員工了解到，從這個案子開始他就參加會議，被詢問意見；他也在整個過程裡主動提供點子。當涉入程度愈高，他對任務的認同感就愈高。由於這件事和自己有關，並且也了解事情的來龍去脈，員工的「當責」程度自然就提高。

讓員工參與會議還有一個重要意義:員工會知道主管想要看什麼，員工會了解主管在乎什麼重點。這對員工和主管兩方的溝通都很重要。

當部屬知道主管在意的點，例如主管在意成本管控和其他部門的事前溝通，自然就會將成本管控或事前溝通等事項，納入檢核的指標當中。這樣一來，不但可以溝通到主管在意的要點，漸漸地也與主管建立更多的信任和默契。上下之間，一旦信任默契建立，部屬開始有安全感，部屬開始有成就感，一旦部屬確定自己在做對的事，就更正向地提升部屬參與工作的動機，更增加參與計畫的行為和意願，進而產生積極工作的正面循環。

以日期為指標

但如果真的找不出衡量指標，建議可以從這裡開始：

照字面意義，這類指標都是以「日期」或「時間」當做檢視，以此達標的依據。日期指標因此側重專案執行、活動計畫等工作內容。在靜態事項前壓上工作日期。例如：

這 4 個日期很「關鍵」，必須在 4 個日期中，該完成的事項如期完成，才能確定團隊正走向達標之路。

那要如何確認這些日期一到，事情會發生呢？主管的監督動作就是「開會」。

要什麼時候開會呢？可以在例行週會或月會，也可以依照上述的關鍵日期自行決定開會的頻率。要如何開會呢？開會的層次為：「檢討過去–確定未來–臨時動議」。我們假設現在日期是 6 月 20 日，以下是開會對話，可以讓你看了更有手感。

以日期為指標的前提，在於抓關鍵時間+關鍵事項，可避免「微型管理」的弊病。簡而言之，試著相信員工，並且假設他們時間一到，「事情會做完=事情會做好」。

（本文出自《OGSM變革領導：打造企業創新力，建立靈活、隨時擴充的全公司溝通系統工具》，商業周刊出版）