許多網路文章和書籍提到：「我們要『拆解』上級的 OKR，這樣才能讓上下級的目標對齊一致。」但組織、部門目標的關聯，應該不是「拆解」，而是「連結」。這是什麼意思呢？
以下圖為例，假如一家高檔餐廳訂的公司目標是「提升顧客滿意度」。上一級（公司）的O（目標）是提高顧客滿意度，KR 是回客率達到 60%。下一級（部門）將上一級的 KR 當成自己的 O，然後再寫出自己的KR。這種方式為「拆解」。
上級單位的KR，不能作為下級單位的O
這有什麼不好的影響嗎？首先，下級將你的KR當成唯一的方向，這又回歸「自上而下」，走上之前KPI的回頭路；換句話說，就是上級做A，下級只能做A；作為下級，他們並沒有足夠思考及發展的空間，只有執行的角色。
再者，若下級沒達成目標，上級可能就來指責了。但這個目標到底是上級要你完成的，還是你自己想做並負責的？這就發生權責不清的問題。OKR的組織，訂立目標的人是必須對結果負責的。
根據我的輔導經驗，大概超過70%導入OKR的組織，下級單位是直接「複製+貼上」上級KR來訂立目標。遇到這情形，我對主管的建議：必須嚴正退回制定的目標內容，要求下屬再思考、再挑戰自己。否則，最後下屬會說導入OKR是玩假的，現在做的還不是跟KPI一樣。若下屬經歷 2、3 次的循環，還是沒做出調整，或許代表這個同仁沒有想法，是聽命行事的風格！對人才來說，在OKR組織裡，只會拆解，沒有新想法或連結目標的能力，工作升遷將遭受很大的阻礙。
至於前面提到的「連結」又是什麼意思呢？
OKR組織的運作強調「自上而下 + 自下而上」的思維邏輯。如前述的例子，高檔餐廳訂的公司目標是「提升顧客滿意度」，若我是前台經理，我參考這個公司層級的O後（自上而下），與我部門同仁討論訂下「讓顧客不輕易放棄等位」的O（自下而上）。這不但讓OKR組織上下級目標的對齊一致，且下級目標的達成，是對上級目標的達成能做出貢獻的。這就是「連結」。
簡單來說，下級制定O，要參考上級的O，而不是KR。
OKR組織制定上下級目標時，常犯的2種錯誤
在OKR組織裡，我們希望能達到《孫子兵法》所說「上下同欲者勝」的境界。但在制定上下級目標的關聯度思考上， 我經常發現團隊忽略以下重要的概念：
錯誤1：上級單位的目標沒有與「所有」下級單位的職能對接
為什麼要對接？OKR組織是選定最關鍵、最具影響力的目標來進行。若上級目標是所有下屬單位職責範圍內能貢獻的，將有助於提升目標挑戰度與達成率，以及加大影響力。
以前述的高檔餐廳為例，公司目標是「提升顧客滿意度」。這個目標內容與每個部門的職掌都有關聯。公司高層只要明確目標內容的定義，授權各部門發想的空間，之後每個部門將會針對各自的職掌，思考如何提出貢獻。
比如：前台經理思考要提供更好的客戶體驗，他提出客戶不因等候時間太長或太無聊，而放棄等位的部門目標。 而行政主廚的思考是「獲得客戶對菜色更高的評價」來提高客戶體驗。
錯誤2：上級單位的目標是由下級單位的目標組合而成
這模式看似符合OKR目標上下對齊的精神，但通常下級所提出的內容，會以精進該單位目前的業務範圍，或以該單位角度出發的任務項目居多。在視野或戰略發展上，欠缺公司或部門應有的高度。
這個做法的另一個負面影響是讓原本應該是下一級的目標，變成上一級的目標，這將造成所有下屬單位的目標思考空間受到擠壓。
造成這情況的原因，一般是討論研擬目標的時間不夠充分，只好急就章； 但也可能是主管缺乏帶領團隊、制定目標的意願和能力，最後選擇便宜行事。
以上概念都圍繞著一個OKR組織的重要信念：盡可能創造公平的機會，讓團隊與同仁發揮想法和能力，以獲得更多的資源與空間向上提升。
