員工拒用 OKR？領導者要能區分目標優先順序！解密 5 大 OKR 失敗致命傷

當團隊第一次嘗試 OKR，會犯一些常見的錯誤，我條列如下，希望你們可以避免重蹈覆轍。

1. 別在設定 OKR 後忘記

當人們無法達到他們的 O 時，通常是因為在季初設定了 OKR，然後就忘得一乾二淨。在這三個月裡，你會被團隊成員的要求疲勞轟炸，執行長會寄給你一些你應該閱讀並整合的文章，你會收到客戶的抱怨……總有上百件吸引人的事情需要你花時間去做，但卻沒有一件能導致成功。我強烈建議將 OKR 加入每週團隊會議（如果有的話）和每週進度報告郵件中，每週調整信心度，討論升或降的原因。如果 OKR 設定之後就忘記，你會得不償失的。

2. 每週目標別改來改去

不要在季度中途變更 OKR。如果你發現你把它們設定得很糟糕，只有先吞下苦果，繼續追蹤，即使你知道你會做得比原先設定的 KR 好很多或差很多。你設定這個 O 是有原因的，對吧？那麼下次就利用學到的教訓設定得更好。

沒有哪個團隊能在第一次就做到完美，半途改變會模糊焦點，讓團隊聚焦於 O 是 OKR 的全部重點。中途改變會使團隊不把 OKR 當回事，如果你早在前兩週確實有看到問題，可以改變，但改了之後就得堅持到底。

3. 別設定太多 OKR

把公司絕對重要的事情設定出一組 OKR。人類的記憶力有限，在繁忙的日常活動中，當我們試圖找出在哪裡投注時間和精力時，我們需要一個簡單的工具來幫助我們確定優先順序。如果你設一組 OKR，你只有四件事要記住，並且把它們完美地填裝進單一的、遠大的願景裡面。

舉個例子，蜜雪兒的公司設定了五組 OKR。週一，當她要決定先做什麼的時候，她正在努力記住二十個最重要的事項，然後，她瀏覽了一長串的潛在專案清單，試圖將這些任務與公司要求的無數結果聯繫起來。此時，她被一通客服電話打斷了，電話打亂了她的思路，等她回過神來，她剛才在做什麼？如果她不回頭分析該做什麼，她可能會做任何最簡單的或她認為重要的事情。

因為身為團隊領袖的你，無法區分輕重緩急，以至於你的員工在進行各式各樣的工作時，無法獲得動力或達成目標。陷在這種緊急情況與無止盡的任務清單泥沼中，如果你所期望的事情沒有發生，別感到驚訝。

另一個例子，沙恩的公司只設定了一組 OKR。在一個繁忙的星期一，他試圖決定下一步該做什麼，他想：「好，我們這一季度的 OKR 就是要把免費用戶轉化成付費客戶。」他查看了一長串的專案清單，並決定著手開發追加銷售（Up-Sell）的模組。客服電話打斷了他，他回答了他們的問題，之後他問自己：「我剛才在幹嘛？」答案顯而易見。

不要為你所做的每件事都設定 OKR，把它們留給重要的策略工作。如果無法選擇，請嘗試排序。你是否可以先做一些事情，讓另一項工作更有效？在花一大筆錢做廣告之前，你是否應該先改善客戶體驗？如果仍然行不通，試著把它們壓縮到可能的最小範圍，並按重要性排序。如此一來，希望蜜雪兒至少記得「最重要的 O」。

4. 別把 OKR 用在微觀管理上

為什麼我們使用開放辦公室，儘管所有的研究都發現它們會降低生產力？如此管理者可以看到大家在工作。為什麼我們有進度會議和每週進度更新郵件？如此管理者可以確保大家在工作。當管理者試圖控制部屬所做的每一項活動時會發生什麼？管理者精疲力竭，員工厭煩、創意減少、生產力下降。如果你已經準備好結束這樣的循環，那麼 OKR 會是你正確的選擇。

試著設定 O 與 KR，然後停止管理、開始領導，聘雇優秀員工，相信他們比你一個人更能想出較佳的戰術來達成公司目標。聘雇不同的團隊，可以迸發出你從未想過的點子。

通用汽車設計部副總裁愛德華．威爾本（Edward T. Welburn）帶領通用汽車走出破產後，重振了通用汽車的活力，使老牌的彎刀至尊（Cutlass Supreme）到雪佛蘭伏特（Chevy Volt）的標誌性汽車煥然一新。

但如果老闆坐在他的肩膀上指揮他該怎麼做，威爾本就不可能做到；如果他堅持自己設計每一款產品，他就不可能為通用汽車創造出那麼多重要的產品。無論老闆多麼出色，都無法獨自勝任。創造非凡的產品需要一個偉大的團隊，一個團隊需要被賦權，並且被賦予一個鼓舞人心的目標。

5. 別讓多個團隊同時執行 OKR 卻沒統一步調

隨著 OKR 逐漸被老牌公司和新創公司所採用，我不斷接到這樣的電話：「我們上一季啟用了 OKR，但情況非常糟糕，現在我們很多團隊的領導者都拒絕使用。」啟用 OKR 最好的方法是從單一團隊開始，避免操之過急。如此，該團隊就能夠釐清公司文化與 OKR 方法的衝突之處。

我之前和一位科技界的老朋友聊天，他說：「OKR 帶給我們許多干擾。」

我問：「為什麼？」

他說：「有的團隊訂定非常雄心勃勃的目標，有的團隊顯然刻意隱藏實力，設定很容易達成的目標，因而造成部門之間的緊張。」

我們更深入地交談，似乎有些管理者運用 OKR 來賦權，有些管理者則用 OKR 進行微觀管理。當展開 OKR 工作時，要確保每個人步調一致，僅採用部分架構可能比根本沒有架構更糟糕。

（本文出自《OKR 最重要的一堂課》，時報出版）