薪水怎麼給，是看能力還是職位？老闆、人資先思考 3 個問題

邏輯上，「有多少能力獲多少薪酬」；也有一說，「負多少責任獲多少薪酬！」

採取第二種觀念者，依組織架構訂定各職位的職務職責，再依據這樣的職責要求，訂定適任的人才條件，並據此訂定薪資水平給薪（亦即「職位導向」）。學理推演下來似乎很合邏輯、很合理；但實現職位導向制有一個先決假設，是你必須找得到符合這樣條件的人才。

1. 按「責任」或「能力」給薪是絕對的嗎？

實際上，即使在發展歷史悠久、各種人才供應相對充沛的國家，達到上述理想狀況都是有困難的。然而，卻在目標管理、目標導向、一切以達到目標為論斷的簡單思維下，演變成不論是否符合人才條件；能做到就是英雄，做不到就下台換人。所以，在「職位導向制」思維下，當一個人接任更高階的職務、要負更大職責時，先不論能力要件是否符合，薪酬就先大幅跳升。

另一種「能力導向」的思維，認為每個人是依其能力水平產生貢獻，所以聘雇人員是依能力給薪，並依能力賦予適宜的職位、職務與職責。人員在任職期間，隨著工作賦予與經驗累積，逐步提升其能力，就會隨之調高薪酬；能力成長更大，甚而會調整其職位，賦予他負責更大責任範疇的任務。

所以，薪酬應是隨著能力逐步調升的，並依能力提升狀況而調任到更重要的職務。除非職務已滿，那就形成大材小用、相對能力高但薪資匹配不上。因為每一職位所需要的能力水平有一定的範疇，能力不足不能勝任職務要求，能力超過也不會增加貢獻，因此，只能支付該職務範疇內能力的薪酬水平。但倘使有此狀況，在各公司普遍缺乏人才的情況下，他就會離開公司，去尋找能發揮才能的企業職位。

一個人被調升職位，並不會一夜之間能力升級；所以，因調升職位而加薪是不合邏輯的。而職位加大職責加大，因責任加大而加薪，背後支持的道理，應該是有足夠的能力去負起那樣的責任。所以，源頭還是能力，還是因能力而調薪，不是因職位轉換而調薪。

2. 找不到職位所需條件的人才怎麼辦？

而實務上組織職位的設計，因為不一定會找到完全如職務說明條件的人，所以，都會設計三種等級能力的人：第一種是能力符合職位要求的標準型，第二種是能力不完全足夠者，這就尚待歷練培養；第三種則是能力已超越職位所需的條件者，雖付出較高薪資，但有儲備人才的意涵。不論如何，這都還是在依能力給薪的基本學理下，來運作執行人資薪酬制度。

所以，簡單說，「職位導向」的薪酬觀念背後，還是依據「能力導向」的學理基礎。很多人不理解背後學理基礎，而直接相信「職位導向」的說法觀念，不但倒果為因，並且在執行運用時，會忽略或無視能力要求，就盲目的「抓一個人去填一個職位」，期望他去執行該職務，負起該職責；但實質結果是能力不到位，而且根本也負不起責任。最終職責做不到，沒人可換不敢換人，也不敢調降薪資；不是騎虎難下，就是找一堆的理由來卸責，打混而已。並且又造就一個不公平的案例。

3. 公司平常的調薪制度能否培養人才？

所以，公司的制度平時就依每人能力提升程度，逐步調升職等、薪級；並依據人事調配的需要，依能力職等調任人員至適切的職位職務。在此過程中，一個人也會在一個職位，從不完全勝任的職等，提升到符合能力的標準職等，也可能調升到超越的職等。完全看人事職務調配的需要。

另外，「能力導向」制也有積極提拔、加速培養人才的情況，亦即能力尚未完全勝任，就指派升任更高職位。

但這裡有一個非常重要的觀念是，有機會接任更高、更重要、責任更大的職位，就有機會接觸更高層次的事務、面對更大的問題、磨練更大的能力，也就有機會朝更高的薪酬發展。而不是「負更大責任，就要先有更高薪酬，否則寧可多一事不如少一事」的觀念。

表象的職位導向制，及形式的賦予責任，實際執行上有非常大的盲點，執行不當不僅造成內部薪酬的不公平，更會導致更大的管理問題，且不利於人才的培養。

因此，不要被職位導向的說法誤導，而混淆能力導向的思考與判斷。

當然也有能力強但不願承擔責任、不願積極貢獻者，而存在高能力、低職位、低貢獻、低薪酬的狀態。那就不是我們論述的主軸。

（本文出自《深思考的鍛鍊》，天下雜誌）