過去的社會與企業認為情感是不恰當的，甚至具有破壞性；然而，我們認為 EQ 改變了這種過時的思維，居功厥偉。庫柏（Cooper）與薩夫（Sawaf）於一九九六年的著作《EQ測驗書》（Executive EQ）說得極好，我們必須改變自己的情感觀念：

• 情感不會干擾判斷力，而是判斷力的必備條件。
• 情感不會令人分心，而是驅動的力量。
• 情感不代表脆弱，而是活力與參與。
• 情感不會阻礙推理，而是強化並加速邏輯思考。
• 情感不會阻礙掌控，而是信任與情感連結的基礎。
• 情感不會妨礙理解客觀數據，而是重要的資訊與回饋機制。
• 情感不是計畫中的障礙，而是創新與創意的主要火花。
• 情感不會削弱我們的態度，而是加深我們的道德感。
• 情感不會破壞我們的權威，而是讓我們無需權威也能發揮影響力。

優秀領導者必須培養的 4 大領域情緒商數

EQ 運動推動了一股改變的潮流，讓世界各地的組織，逐漸接受情感是需要融入思維與行為的要素之一。學者波亞吉斯與心理學家高曼於一九九六年，藉由著作《情商評量》（直譯，Emotional Competency Inventory）提出專為領導者設計的 EQ 模型；這是第一套全方位的情緒管理方法，不但為大眾帶來啟發，也對大小企業造成深遠的影響。學者紛紛透過研究延伸並發展這套方法。我們自己針對客戶的諮詢、輔導與培訓課程，也持續使用這個全方位 EQ 模型。這個模型包含四大類別，兩個類別與內在有關，兩個與外在有關：

1. 自我覺察（內在覺察）
辨識自身情感的能力，包含：
• 情感的自我覺察：辨識情感與情感的作用。
• 準確的自我評估：了解自己的強項與限制。
• 自信心：對自我的價值與能力懷抱強烈意識。

2. 自我管理（內在管理）
改變自身情感的能力，包含：
• 適應力：靈活處理多變的情況或阻礙。
• 自制力：為了配合團隊或組織規範，抑制情感。
• 樂觀：正面的人生觀。
• 成就導向：盡力做得更好。
• 值得信賴：秉持一貫的價值觀、情感和行為。

3. 社交能力（外在覺察）
辨識他人情感的能力，包含：
• 同理心：體諒他人，積極為對方著想。
• 服務導向：察覺並滿足顧客的需求。
• 組織意識：察覺得出組織內部的政治關係。

4. 人際關係管理（外在管理）
改變他人情感的能力，包含：
• 富啟發性的領導力：啟發和引導團隊與他人。
• 培養人才：幫助他人強化表現。
• 催化改變：創造或管理改變。
• 衝突管理：解決歧見。
• 影響力：說服他人同意你。
• 團隊合作：在團隊中創造共同的願景與協同效應（synergy）。

二○一八年，學者尤瑞克（Eurich）發現內在自我覺察，與更好的工作成就感、自制力、人際關係和幸福有關，與壓力和焦慮則是呈現負相關。至於外在自我覺察，則與更強烈的同理心和將心比心有關，而時至今日外在自我覺察似乎更加關鍵。然而，領導者若想與追隨者發展更好的人際關係，這兩種自我覺察都很重要。

簡而言之，EQ 幫助領導者察覺與管理自己和他人的情感。它從內在出發，由內而外感染身旁的人。同理心、積極聆聽與內在動機，只是 EQ 風潮帶進我們生活中的幾個關鍵字，而它們似乎也是領導力討論中的關鍵因素。

領導者不可或缺的「膽識」，來自這 3 種情感層面

二○○一年，學者安通納柯波魯（Antonacopoulou）與蓋布瑞爾（Gabriel） 指出，這些因素都是謹慎領導者的必備要素，同時，他們也認為領導者要有領導的「膽量」，也就是必須重視以下三種情感層面：

1. 情感是一種「應對機制」，能幫助我們適應環境變化。
2. 情感作為「轉型特質」，保留了一個人在不同情境中的價值觀。
3. 情感是一種「反應系統」，有助於詮釋不同情況。

換句話說，想要具備感動人心的領導力，情感是關鍵。以我們的經驗來說，EQ 確實是領導力的先決條件，因為少了 EQ，領導者就無法掌握和管理情感類型與情緒，內在與外在皆然。若沒有 EQ，啟發、影響與感動他人的能力都會被削弱，而且很快就會覺得自己工作表現不夠好，終將遭到淘汰。相反地，EQ 為帶有情感的工作方式提供理想的環境，且長遠來看，它也提高了成功的機率。正因如此，我們認為 EQ 是一種值得培養的情感能力，而且必定能幫助領導者提升領導效能，以及改善他們與追隨者的整體關係。

EQ 大行其道，至今已發揮了二十年的影響力，但有些管理與組織系統仍未充分接納 EQ 的觀念。雖然朝這個方向發展的培訓與計畫不少，但大致看來，我們覺得大部分的組織，仍是排斥情感的較多，注重情感的較少。大腦的情感運用豐富多元，也會用情感來加強思考和表現，因此我們希望將來會有新一波 EQ 潮流影響企業。一言以蔽之，情感對領導力而言，真的很重要。

（本文出自《領導力腦科學》，日出出版）