「你有傑出構想，那又怎麼樣？」凱文在擔任安進藥品執行長時，經常在會議一開始用這個令人精神為之一振的問題作為開場白，與資深領導人進行一對一會議時，尤其如此。

他提出這個問題，並不是想要無禮地挖苦對方，事實上，他在提問時通常面帶微笑。如果他和開會的對象沒有那麼熟識，比如一名顧問進到他的辦公室向他提出某個構想時，他會用更詳盡的方法詢問對方。

首先，凱文會請對方描述自己的傑出構想，接著追問：「我們要如何執行這個構想？這個構想成功時會是什麼樣子？」每當有人提出構想，凱文都會設下挑戰：你能明確指出這個構想的本質及其重要性，以便快速切入重點嗎？

過去數年來，他也曾使用過不同的技巧來獲得同樣的成果，例如使用譬喻向團隊傳達他所抱持的期待：「在提出構想前先釐清全貌。不要在走進我的辦公室後，才把一大堆散亂的拼圖丟在我面前開始慢慢拼湊。我希望你能告訴我，你對這個點子有什麼預想。真相就像是一幅馬賽克鑲嵌畫，事實則是組成這幅畫的磁磚，而我們永遠也不可能湊齊所有磁磚。」

對於任何準備了 40 頁簡報用以解說構想的人，他會請對方把簡報放在一旁，直接做內容總結。他會毫不留情地要求提出新構想的成員負起責任，把點連成線，用簡單又不會過度簡化的用語解釋其想法──就像那次財務長走進他的辦公室，提議把所有的製造生產線轉移到波多黎各一樣。財務長用短短幾句話，就解釋完這個傑出構想與「那又怎麼樣」，他指出，光是稅務激勵措施，效果就如同研發出新的暢銷藥物，將對公司的財務帶來重大影響，也能消除公司兩間加州廠房位於聖安德魯斯斷層上、所需承擔的風險。透過多年的規劃與數十億美元的投資，安進藥品的主要製造業務，如今都已經成功轉移到波多黎各。

領導者的關鍵試煉：將複雜事物簡單化

凱文提出的「傑出構想」挑戰，無疑是決定領導者成敗的一項關鍵試煉，也可說是最重要的一項試煉。這項試煉需要發揮「將複雜事物簡單化」的核心技巧；當領導者面對大量資訊與無限選擇時，想要找到正確方向並從中獲得優秀見解，「將複雜事物簡單化」絕對是一項必要工具。這項能力代表的是，你能迅速理解任何議題的本質概念（一個融會貫通的關鍵點），並掌握其重要性與實質意義。

將複雜事物簡單化的能力，是一項必要的時間管理工具，宛如領導力中的瑞士刀，有了它，你就能迅速理解充滿不確定性與風險的複雜主題，工作的效能與效率也會更高。此外，這項能力還能幫助你在帶領團隊面對挑戰與執行策略時，進行簡單清晰的溝通，成功贏得團隊夥伴的信任。目前為止，將複雜事物簡單化的技巧仍未普及，領導人必須刻意練習這項技巧，並要求其他人一起實踐這項能力。

在論及這項技巧時，領導人必須面對的一項關鍵測試，就是他們能否利用這項技巧，將公司試圖實現的目標描繪成一個清楚明瞭且激勵人心的計畫。 領導人能不能站在員工面前，用精簡又令人印象深刻的方式，解釋公司的發展方向及其原因，並提出相應的計畫、時程與衡量進度的方法？ 無論在任何組織裡，這項能力都是最重要的基石。

如果團隊無法徹底理解共同的目標及其重要性，領導人將難以引導團隊站在同一陣線上，這會使得團隊中的每個人對於成功抱持不同的定義和想像，對於各自的工作能為業務做出何種貢獻，也會有不同的理解。

你的團隊或許很努力工作，但他們將會因為整個組織沒有同步而浪費許多精力，進而引發有害的穀倉效應。這就是所有領導者都會遇到的第一個執行長試煉：他們能否創造出一個簡單明瞭的計畫，讓所有人都朝著同一個方向前進？「領導者的責任就是把複雜的事物簡單化，而且必須是正確的簡單化。」凱文說，「你不可以提出一個錯誤的簡單計畫；它必須是簡單而正確的。」

解答員工兩個問題：我該執行什麼工作？這些工作為何重要？

為何有這麼多領導人會覺得這項挑戰很困難？原因有很多，但最大的原因是「策略」。這個詞對於不同的人來說可能代表著不同的意思。就我們的經驗來看，當你請某個人描述策略時，你聽到的答案很可能會是過於遠大的抱負或願景，不然就是公司現在正在做什麼的大致敘述，你鮮少會聽到有人說想要用什麼策略達成什麼目標。也有些人在描述策略時會過於極端，詳述一串又臭又長的短期優先事項。由於人們在解釋策略時，要麼非常模糊，要麼太過詳細，唯獨漏掉了中間地帶，因此，我們稱一種剛剛好的描述方式為「簡單計畫」。

廣義上來說，簡單計畫的目的是幫助領導人為員工解答兩個問題：我該執行什麼工作？這些工作為何重要？所有員工都應該獲得這兩個問題的答案，且這些答案必須符合一個關鍵標準：「一定要清楚明瞭。」

諾華公司（Novartis）前執行長約瑟夫．希門尼斯（Joseph Jimenez）說道，「答案不但必須清楚明瞭，還必須讓組織中的每一個人都能夠理解，他們必須對該目標具有遠見，也要明白他們的工作將如何幫助大家前往未來。你需要把策略分解成最基本的要素，讓所有成員都知道我們要如何成為贏家，以及我們真正追求的目標是什麼，如此一來，他們才能把這件事牢記在心中。」

然而，這通常不是公司會在全體會議中告訴員工的事。領導人往往會在會議上使用簡報來介紹策略，例如在簡報中列出六大要點，並附上一個色彩繽紛的分層金字塔，上面可能還會加上一兩個彎彎曲曲的箭頭。

這些簡報在當下看起來或許有意義，但如果沒有人能記住這些內容，又或者員工不確定自己該如何為這項策略做出貢獻，你的簡報就只是在浪費時間。你必須認清現實：多數人每天能記住的事情只有三四件而已。我們可以從許多執行長傳達給員工的複雜訊息中看出，他們似乎不理解人類的記憶極限。

迪士尼：董事長上任第一天，宣揚3大優先事項

不過，高效能領導人都確實理解簡化的重要性。這就是為什麼華特迪士尼公司的羅伯特．艾格只要找到機會，就會向員工提醒迪士尼的三大優先事項。

艾格從上任的第一天起，就不斷宣揚這三大優先事項，它們是艾格的領導核心，重要到艾格在迪士尼網站的個人介紹頁面中，第二句就提及：盡一切努力產出最有創意的概念；促進創新並運用最新科技；擴展到世界各地開發新市場。「你必須用清楚易懂的方法反覆告訴員工，你的優先事項為何。」

艾格在自傳《我生命中的一段歷險》（The Ride of a Lifetime）中寫道。「如果你沒有用清楚易懂的方式描述優先事項，你周遭的人便不知道該怎麼做。團隊將會浪費時間、精力與資本。只要你成功讓周遭的人省下每天猜測該做什麼的心力，他們（與他們周遭的人）必定會士氣大振。許多工作是十分複雜的，需要我們投注大量的專注力與精力，但傳達這種訊息其實很簡單：這就是我們想要去的目的地，我們要這麼做才能到達那裡。」

Sony：為公司計畫訂出3大準則

尚恩．雷登（Shawn Layden）於 2016 年接任索尼（Sony）互動娛樂全球工作室董事長一職，他很清楚簡化能帶來的好處，因此，當全球團隊詢問他的計畫時，他為他們奠定了三大準則。「我會把這件事描述得非常簡單明瞭。」他說，「當你想出新的遊戲構思並準備提案時，只需考慮這三件事：最先、最好與必要。『最先』代表的是，你是否正要創造出一個前所未見的新遊戲？『最好』代表的是，你要提出的構思是不是該類別的遊戲中最好的？『必要』代表的是我們應該要做的事，例如開發一款遊戲來支援索尼開發的虛擬實境頭戴式裝置。如果你的遊戲構思既不是最先，也不是最好，又不是必要的話，那我們就不會製作這款遊戲。」

正如前述各種案例所呈現的，將複雜事物簡單化是領導人必備的關鍵技能，那麼，你要如何建立一個簡單計畫，讓所有人都能遵循同一個策略呢？雖然我們非常希望能提供一份實用的流程清單，讓你能依照上面的速成法寫出一個簡單計畫，但這種做法是行不通的，畢竟你的目標是將複雜的事物簡單化，而不是過度簡化。

凱文的問題──「你有傑出構想，那又怎麼樣？」──是非常有效率的簡單起始點。你可以從現在開始，將你們公司的複雜事物簡單化，並制定簡單計畫，確保每個人都同樣理解公司的明確目標與達成目標的手段，以及你們將要面對的挑戰和衡量進度的方法。

（本文出自《領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課》，時報出版）