總經理 Ben：「Covid-19 疫情下，我們勢必要做數位轉型的市場開發，才能達成今年目標，Sally，你有什麼想法？需要哪些資源？人力、物力？」
行銷經理 Sally：「老闆，重點不在人力、物力，重點是我們現在面臨的離職潮、員工士氣低落⋯⋯」
這是一次同頻對話教練的開場，身為教練，20 分鐘後我問他們，目前 2 位的同框分數幾分？
兩位異口同聲的說：「3 分」
教練：「你們的感受與想法為何？」
總經理 Ben：「失望，Sally 太負面思考了，格局不夠、只想著問題。」
行銷經理 Sally：「失望與挫折，感覺老闆只在乎業績，不在乎員工感受，根本沒有想聽我說，難怪同仁都覺得公司太現實。」
都想把工作做好的同事，為何搞到彼此失望、挫折？
這是企業內常常發生的狀況，想把事情做好的夥伴，卻在不同平行線上各說各話、雞同鴨講。結果呢？彼此帶著困惑、失望、挫折或是氣憤的情緒、不歡而散。然後呢？繼續不同框、不同理、不同行的工作，直到有人決定放棄、離開或是被離開。
領導者解決這個問題最好的方法就是落實「高績效同頻領導學」、建立「同頻對話」的機制，讓團隊可以同框、同理、同行。
3 步驟打造「同頻對話」機制，凝聚團隊向心力、建立目標共識
同頻對話的第一步，就是建立團隊的「同框力」，不只同框現狀，更要同框目標，每一個人對文字的定義、解讀與認知並不一樣，文字只能是引言，需要做到畫面同框，團隊才能真正開啟同頻對話。
第二步就是同理，高階主管往往想要同理他人，卻忽略了自己的情緒與需求，個人的經驗是，主管要先同理自己才能真正同理他人。覺察自己的感受、想法與需求後，才能真正同理他人的感受、想法與需求，讓彼此的心可以連結，心與心連結、同頻了，有效溝通也才會發生。
第三步就是設定以終為始的共同目標與行動方案，強化團隊執行力才能有同行的力量達成目標。
建立同頻對話需要做到幾個關鍵心態、流程與技巧：
同頻對話的關鍵心態：快就是慢、慢就是快
企業往往因為講求效率，溝通時，彼此都急著表達自己的想法，講完了就以為對方應該要了解，對話的過程中，主管大部分的時間都在給予指示、教導與說明，同仁離開辦公室時，其實還是一頭霧水，不清楚真正要做的是什麼，主管覺得自己講得很清楚，屬下卻聽得很模糊，結果就是來來回回都不符合主管的期待，花費的時間更多，有時還會因此而得罪客戶、甚至彼此失去互信。
我最常說的就是「快就是慢、慢就是快」，溝通慢、才能共識快、行動快。做到這個，需要培養好奇心與提問力。
好奇心，我稱它為「有意識的無知」，主管要對屬下這個人本身有好奇、對他說的故事有好奇，一連串的好奇提問才能拼湊出完整現狀與目標的圖像畫面，做正確的決策。如果案例中的 Sally 可以一開始先好奇：「Ben 所謂的數位轉型是什麼？」好奇「Ben 是看到什麼事實、情境，所以有這樣的想法？」而 Ben 可以好奇「Sally 的擔心是什麼？員工離職與目標達成的關聯性是什麼？」這樣彼此對於問題本身的理解就能同框，也就有機會能同理，才有機會找出同行的行動方案。
管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）說過：「過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」主管的心態得從快速解決問題，轉變為有效提問、確認問題，並激發屬下自己解決問題的潛能。
自覺、覺他，了解性格帶來的差異（IE / SN / TF / JP）
每年都超過 200 萬位高階主管會做性格類型測試，了解自己行為的傾向，就如習慣用左手或是右手的概念，目的就是自覺、覺他，覺察自己行為的傾向，也理解他人行為的傾向，調整與他人互動方式與溝通策略，提高溝通力、銷售力與領導力。
個人覺得，榮格心理學的 MBTI 在領導力與溝通力上是最好用的，它包含 4 個維度，每一個維度都會影響溝通的方式與技巧。
外向（E）與內向（I）
內向傾向的人專注在自己的內在、通常先思考再說話或行動，說話的速度比較慢，是講求深度的人；而外向傾向的人通常先行動再思考，說話速度比較快，是講求廣度的人。
這個案例中，兩位主管都是內向型，都沈浸在自己經深思熟慮過了的想法、沒有聆聽或是忽略對方想表達的部分，而錯失達到真正語意交流的機會。
直覺（N）與實感（S）
吸收資訊的心智功能分為直覺與實感型，這是溝通上最需要注意的、也是最常發生雞同鴨講的原因，實感的人專注現狀、事實、問題的本身，是活在當下的人；直覺的人專注在機會點、可能性，是活在未來的人。
以這個案例而言，Ben 是直覺型，專注在未來機會點，比較看全局（Big picture），而行銷經理 Sally 是實感型，專注的是此時此刻的實際問題。一個是專注在機會與未來、一個專注在問題與現狀，對話自然不能同框。
思考（T）與情感（F）
做決定的心智功能分為思考與情感，傾向思考的人善於用邏輯分析局勢，比較不考慮對人的影響，有時會讓人覺得冷酷無情；反之，情感型的人比較考慮人際關係、和諧、情誼，有時會讓人覺得感情用事、優柔寡斷。
這個案例中，Ben 是思考型（task-oriented）而 Sally 則是情感型（people oriented），任務導向與人際和諧導向的二人，少了彼此的同理，自然無法在決策方式上同框。
判斷（P）與認知（J）
判斷與認知是時間管理概念的不同，判斷傾向的人喜歡任何事都井然有序、under control 的生活與工作模式，期待事情快速有決定，然後按照計畫執行，不喜歡「驚喜」或中途改變計畫；而認知傾向的人，喜歡收集全部資訊再做決定，預留轉圜空間，造成猶豫不決或臨時改變決定，往往出現「火燒屁股」的狀況。
換言之，對「負責任」有不同定義與認知，沒有自覺、無法覺他，自然不能同頻對話。時間管理方式的不同，也會造成彼此的不同框。
部屬說的是事實，還是個人感受？以提問達到「情境同框」
「同框」是以事件為核心，彼此對於事件的現狀與目標情境，有較全面且趨近相同的看見。主管可以透過一連串有系統的好奇提問、拼湊事件的完整圖像，再跟當事人核對。
對主管的最大挑戰是 — 如何區隔屬下講的是事實還是他個人的想法與感受？ 溝通時，我們說出來的大多都是自己的想法、感受而不是事實，主管要有能力區別事實與想法，事實就像「攝影機或是照相機錄下的內容，你看到的、聽到的，跟別人看到、聽到的都一樣」，除此之外，其實都是個人判斷後的想法與感受，而不是事實。差之毫釐、失之千里，因為沒有同框現狀與目標，往往造成很大的誤會與錯誤的決策。
主管可以透過提問，釐清模糊點與確認關鍵訊息。以此案例為例，Ben 可以問 Sally：
- 現況情境：在這個困擾的情境中，你看到、聽到的是什麼？還有嗎？
- 目標情境：如果達到這個目標，你會看到、聽到什麼？還有嗎？
- 影響力：當達到你所說的畫面時，會對自己與團隊帶來什麼影響？
釐清問題後，將問題轉念為目標，繼續好奇提問：
- 正向目標：我好奇針對這個議題，你真正想要的是什麼？
- 目標情境：如果達到這個目標，你會看到、聽到什麼？還有嗎？
- 影響力：當達到你所說的畫面時，會對自己與團隊帶來什麼影響？
主管透過正確的好奇提問，接收完整的資訊，勾畫完整圖像再與屬下核對確認，確認現狀與目標的畫面都同框了，行動的討論自然可以快速有效。
主管的溝通課題：專注在對方，放下自己
溝通的重點是心的連結，而不是腦袋的鬥智。
要達到同框畫面，除了擁有「好奇提問」的心態外，主管也需要做到「專注」與「放下我」，專注在對方、從對方的角度思考與感受，放下「我」，不用自己的想法、邏輯給予評斷。
以此案例而言，Ben 或 Sally，如果有人可以先放下自己想表達的，專注在對方的想法與感受，就會發現彼此不在同一個情境畫面中。調整焦距，讓彼此進入同頻對話，才能邁向心的連結，達成有效同頻對話。
