問題重大、但不在「職務」內的事，該管嗎？Lux 品牌經理的故事

在 2015 年，英荷消費者產品公司聯合利華（Unilever）的 Caress 產品系列（在美國以外的國家稱為 Lux）準備推出一款新沐浴乳。行銷團隊一直熱切地宣稱這項產品提供十二小時的香氣，它採用一種獨有的新製造技術來達到這點：含有可以一整天釋出香味的小微粒。

亞洲各國的許多據點已經開始製造，地區業務單位也提高它們的營收預測。行銷團隊正準備產品上市，瞄準幾個重要的市場，包括也生產這項產品的印尼。

在產品上市前九個月，供應鏈團隊豎起紅旗：由於無法取得原料和複雜的物流問題，可能出現嚴重延遲。他們警告產品推出可能延後一季或兩季。幕僚做了風險分析，資深領導人開會討論營收將受到嚴重影響。雖然領導團隊希望讓這項創新產品上市，但每個人都假設延遲已無可避免。

Caress（Lux）品牌經理人凱拉萊（Sabine Khairallah）有不同看法。她說：「我負責品牌組合、品牌策略、公關和潛在客戶管理。我當然沒有料到要親自跳下來建立這項產品，但如果我沒有一項產品，我就無法讓產品上市。」這位身高 5 呎 11 吋（180 公分）的黎巴嫩前大學籃球隊員在阿拉伯聯合大公國長大，她母親教導她堅強，而父親從小灌輸她自己作主的觀念。凱拉萊把這種心態帶進職場，她工作時好像沒有她不能或不應該做的事。她了解這項創新產品的重要，所以追究這個問題到底。

凱拉萊打電話給供應鏈經理人，向這位在印尼幕後工作的安靜主管開玩笑地自我介紹，說自己是他新結交的好朋友，然後開始問問題。當他把供應鏈拆解成各部分時，第一個問題很快顯現：瓶蓋在泰國製造，但瓶身在印尼生產。而那些蓋子卡在印尼海關，等候文件上缺少了一些細節資訊。凱拉萊和供應鏈經理一起研究清單的每個項目，找到其他能補上遺失資訊的人，並且在十四天後讓瓶蓋通過海關，從泰國進入印尼。

生產線恢復了，但還有更多延誤。在每一個環節，凱拉萊都會追問：「阻礙供應鏈的下一件事是什麼？」這項產品需要新的供應來源、不同的包裝和控制溫度的運輸方法，還有其他問題。他們逐一檢討清單，逐一解決問題。

他們在三週內把延遲從六個月縮短到只有一個月，並及時推出產品以實現所有原本預測的營收（光在印尼就高達約五百萬美元），並為聯合利華在產品創新上建立市場領導廠商的地位。凱拉萊原本可以輕鬆地把這個供應鏈問題留給供應鏈團隊去操心，但她選擇跨出她的職務範圍。

當一個急切的問題變得更複雜時，你是否只做職務該做的事，並假設總有人會處理它？或者你會追究問題到底？當你把你的定位從職位擁有者轉向問題解決者，你的影響力將隨之提升。

在工作的世界，一般貢獻者就像足球遊戲檯上的塑膠足球員──分散在整個球場，但鎖在沿著旋轉桿的位置。他們可以旋轉卻很容易錯過擊球。呈顯明對照的是，影響力成員的做法更像真實的中場球員，他們觀察比賽的進展，然後往前場或後場移動，視哪裡最需要他們而定。他們不會離開自己的位子；他們守著自己的位子，但伺機擴大他們的範圍。

加拿大溫哥華思愛普公司的預售顧問迪歐．塔（Theo Ta）為他的團隊提供的非凡價值。像思愛普這樣的企業軟體公司有太多產品了，所以展示產品給潛在客戶有時候可能需要數十個產品專家，讓客戶難以招架。迪歐的主管杜迪（Mike Duddy）說：「一些預售顧問對他們特定的產品組合駕輕就熟，但迪歐學習很多其他領域的產品，所以能在第一次談話就回應客戶的提問，如果客戶想更深入，他會請其他顧問加入。他就像優秀的守門員。他跳脫他的球門框架，但恰到好處。」

（本文出自《影響力習慣：5種心態×15個習慣，從邊緣人變成最有價值的關鍵人物》，時報出版）