在強調速度的公司業務現場中，上司多半不會詳細告知下屬問題情況與原因，只會下達「就那樣做吧！」的 How 指示。這種上對下關係的指示，可以快速處理事情，下屬不需要思考，只要被動根據指示做事即可。但如果負責人不思考，問題就不會獲得完全的解決。

那麼該怎麼做呢？上司必須告知下屬目前的情況（What）與問題的原因（Why與Where），引導一同思考對策（How）。為了要制定對策，最好要分析現場情況與原因，並進行溝通。

K 代表無論是多小的事情，都不會以「請這樣做」的方式下達指示給員工，而是會先告知事情的情況與原因、目前的問題點，然後詢問「目前這一情況下，我們該如何做？」因此他不是由上而下灌輸員工自己的想法，而是重視由下而上的相互溝通。

詳細告知或許在一開始會被視為浪費時間，但卻是最有助益的模式，因為可引導員工理解公司情況，並且增強其責任心找出解決方案。而領導者的這種思維，也會成為公司每一位成員的思維。如果領導者能理性思考並懂得溝通，該組織就會是「能主動思考、行動的組織」、「可自行解決問題的組織」。

相反的，若領導者沒有理性的思維，該組織會如何呢？簡單來說就是無秩序、散漫，甚至連要走往哪個方向都不知道，這樣的組織最終勢必會走向解體。

問題解決也有基本順序，若想好好解決任何問題，就必須謹記以下問題解決的程序。問題解決包括下列 4 個階段：

① 認知到問題是什麼（What）
② 分析為何會發生問題（Why）
③ 找出真正的問題在哪裡（Where）
④ 思考該如何解決（How）

最後得以解決問題。這一程序無論在哪個時代、國家、行業都適用。而在實際生活中如何使用這一程序，我們就透過下列範例來檢視：

第 1 階段 What：目前是什麼情況？→掌握現況

某公司經營網路商店，產品「門框單槓」在兩年內已經銷售數千個，是一款人氣商品，但近來發生客戶因為單槓導致門框破損而提出損害賠償要求的問題，然而客服認定這不是單槓的問題，而是門框的問題，所以回覆不允以賠償，導致客戶相當生氣說要向消費者舉報中心舉報。

第 2 階段 Why：為什麼會發生問題？→分析原因

雖然為時已晚，但為了好好解決問題，就必須一步步分析，找出問題的原因：

① 單槓有問題？
② 門框有問題？
③ 客戶在設置過程中產生問題？
④ 客服有問題？

第 3 階段 Where：真正的問題在哪裡？→找出真正原因

負責人向客服取得客戶的聯絡方式後，直接聯絡客戶，小心翼翼地詢問客戶，以確認客戶真正的問題。客戶不滿地回覆說「明明就是單槓在設置的時候導致門框破損」，而且「注意事項中並沒有載明有可能會這樣」，還有「客服一口咬定不是單槓的問題而是我家門框問題的態度，讓我非常生氣」。他希望針對門框破損要求道歉與損害賠償。

第 4 階段 How：那麼，該如何做？→解決方案

聽進客戶想法的公司，導出了下列問題解決方案，還好不是大問題得以順利解決。

① 首先要真心跟客戶道歉。
② 接下來要協商損害賠償費用。
③ 之後要提供設置門框單槓的注意事項，預防日後出現相同的問題。
④ 問題解決後，為了提高往後服務品質，邀請專業的客服講師進行教育訓練，希望日後客服在執行業務時，能夠站在客戶的立場思考。

無論遇到任何問題，只要帶入「問題解決程序 4 階段」進行思考，就能循序漸進地解決。這時可以利用邏輯樹，邏輯樹的樹根與樹枝就是問題解決的程序，而樹葉可說是具體的解決對策。將「門框單槓」的問題解決過程以邏輯樹的方式繪出，就如下圖所示：

善用邏輯樹的問題解決流程（範例）：

（本文出自《改變你人生的想法整理術》，遠流出版）