先說一個跟主題無關的問題：「一個男人要怎樣才能夠當一位好爸爸？」

條件當然很多。有人會說他必須有能力照顧、保護他的孩子，能給予引導，能成為榜樣，等等。

這些當然都很重要。但是以我的觀點這一切都基於一個前提，就是這個男人要先了解一個爸爸的「角色」究竟是什麼。

正確的角色認知比能力重要

我們生活中常用到「扮演好什麼什麼角色」這樣的句型。但是究竟什麼是角色呢？以我的觀點，所謂的角色就是一組當你處在特定的人際關係時，你所被期待的權利和義務。白話文就是：你該做什麼事情才能符合你的身份。

所以，在有沒有能力當一位好爸爸之前，我們要先搞清楚一個爸爸該做哪些事，不該做哪些事，再來討論如何具備能力把這些該做的事做好；當然也別去做那些不該做的事。

同樣的道理，要成為一位好的管理者，必須對管理者的角色有正確的認知。換句話說，到底什麼是管理者該做的事，什麼是管理者不該做的事，這個問題一定要先弄清楚。否則接下來再怎麼努力，都是一場誤會了。

以下這句話是本文的核心觀念。請你把它記下來，並且放在心中多體會幾遍。這句話就是：「 管理者不是只能做管理的事，但是他必須很清楚的知道，什麼不是管理的事。 」

聽起來有點像繞口令。但是當你真正弄清楚意思之後就會發現，原來你身邊的很多管理者，甚至包含你自己，做最多的其實都不是管理的事。

管理四件事：規畫、組織、領導、控制

什麼是管理？最直白的定義就是：經由團隊的力量完成任務。

所以如果你完成了一個任務，不管任務再困難，你的表現多優秀，卻不是經由團隊完成的，那就不是管理。

那什麼是管理的事呢？其實總共就只有四件事：規畫、組織、領導、控制。

除了規畫、組織、領導、控制這四件事，其他都不是管理的事。

讓我們以一位有為青年志明當例子吧！他加入現在的公司後，經過三年認真負責的打拚業績，終於得到公司的肯定。志明升為業務課長了！

我們當然要恭喜他！不過因為業績好就當業務主管這樣的安排，雖然很常見，但其實是有問題的。因為兩者需要的能力並不一樣。究竟哪裡不一樣，我們接下來就用例子做說明。

明天有位非常非常重要的客戶要聽志明團隊的簡報。

這個簡報如果做得好，全年的業績目標基本上就達成了，但萬一失敗了後果也不堪設想。因為關係如此重大，志明不放心讓業務團隊中的其他同仁做，決定自己上臺報告。畢竟他最有經驗，臨場反應也最好。

聽起來這應該是一個正確的決定吧？也許是。但不管是或不是，這都不是管理的事。

如果志明為了這一場關鍵的報告，帶領團隊分析可能的狀況並做預先準備，同時訓練團隊同仁能夠在那個場合有優秀的表現，那麼這些事就是管理。因為志明做的這些事屬於規畫和領導的範圍。

再舉個例子，志明現在是一個研發團隊的主管，在擔任部門主管之前，本身也是一位傑出的研發工程師。

現在志明的部門有一個專案，其中一組重要的程式仍然有很多 bug，團隊的工程師花了很多的時間試圖解決，但眼看期限一天一天逼近，卻仍然一籌莫展。

不得已志明只好自己跳下去，再度重出江湖解決這個問題。果然寶刀未老，他一出馬，問題立刻迎刃而解。志明得到了大家的掌聲，自己也很得意。

也許志明做了一件對的事，因為沒有他出手，這個專案的下場會很悽慘。但我要提醒的是，志明現在做的事情一樣不是管理的事。更有可能是因為志明平常管理的事做太少，所以才會持續有最後要他親自出馬的狀況。

平時多做「管理的事」，才少在緊急時做「不是管理的事」

對管理者而言，建立什麼是管理和什麼不是管理的事的自覺是非常重要的。有了這樣的自覺，我們才可以從每天忙不完的雜亂工作中找出真正的管理重點。如果一個管理者打開行事曆發現自己很忙，但忙的都不是管理的事，那麼這個管理者的工作重點顯然就有嚴重的偏差了。

以時間管理的角度來說，管理的事常常是「重要卻不緊急」的，以致優先序順常常在後面。但麻煩的是，如果持續少做「管理的事」，那「不是管理的事」就很容易像花園裡的雜草一樣，在不知不覺間枝葉茂盛，春風吹又生。

在主管培訓的課程中，我有時建議學員用一個很實務的方法，幫助他們建立「管理自覺」。我請他們拿出自己過去兩週的行事曆，回顧過去兩週做了哪些事。再依規畫、組織、領導、控制四個領域將這些事歸類。最後再看剩多少事無法歸到這四類。這樣做出來的結果常常發人深省。

再強調一次，管理者不一定只能做管理的事；甚至有些不是管理的事，對組織非常重要。但管理者一定要知道什麼「不是」管理的事。如果管理者都沒有在做管理的事，那麼組織的發展，很容易就會出現瓶頸。

主管要管大事與小事，不能只管中事。大事是策略方向，小事是部屬工作時遭遇的實際問題，還有客戶對公司產品的感受、看法；接近日本人說的「現場主義」。中事則是按流程走的經常性事務。

大事的重要顯而易見，不用多說。

主管的時間都在處理中事的話，不是公司的程流有問題，就是主管逃避擔當，躲在程序後面不敢面對問題。

最後關於小事，我舉兩個具體做法的例子。

我認為即使身為公司的總經理，不論公司再大，一個月也至少要直接和兩家客戶見面溝通。這樣才能培養對市場的「手感」，提高決策的精準度。

總經理最好每個月也有兩次時間，和公司較基層的員工坐下來，不拘形式議題的聊聊。當年我工作的 HP 就有類似的制度，叫「GM Coffee」。後來我自己也在公司引入這樣的做法，收穫之大，出乎意料。

（本文出自《等人提拔，不如自己拿梯子往上爬》，蔚藍文化出版）