宇一企管公司總經理 林宜璟
等人提拔,不如自己拿梯子往上爬
管理者的任務只有 4 件事!超過這個範圍,主管就不該做
先說一個跟主題無關的問題:「一個男人要怎樣才能夠當一位好爸爸?」
條件當然很多。有人會說他必須有能力照顧、保護他的孩子,能給予引導,能成為榜樣,等等。
這些當然都很重要。但是以我的觀點這一切都基於一個前提,就是這個男人要先了解一個爸爸的「角色」究竟是什麼。
正確的角色認知比能力重要
我們生活中常用到「扮演好什麼什麼角色」這樣的句型。但是究竟什麼是角色呢?以我的觀點,所謂的角色就是一組當你處在特定的人際關係時,你所被期待的權利和義務。白話文就是:你該做什麼事情才能符合你的身份。
所以,在有沒有能力當一位好爸爸之前,我們要先搞清楚一個爸爸該做哪些事,不該做哪些事,再來討論如何具備能力把這些該做的事做好;當然也別去做那些不該做的事。
同樣的道理,要成為一位好的管理者,必須對管理者的角色有正確的認知。換句話說,到底什麼是管理者該做的事,什麼是管理者不該做的事,這個問題一定要先弄清楚。否則接下來再怎麼努力,都是一場誤會了。
以下這句話是本文的核心觀念。請你把它記下來,並且放在心中多體會幾遍。這句話就是:「 管理者不是只能做管理的事,但是他必須很清楚的知道,什麼不是管理的事。 」
聽起來有點像繞口令。但是當你真正弄清楚意思之後就會發現,原來你身邊的很多管理者,甚至包含你自己,做最多的其實都不是管理的事。
管理四件事:規畫、組織、領導、控制
什麼是管理?最直白的定義就是:經由團隊的力量完成任務。
所以如果你完成了一個任務,不管任務再困難,你的表現多優秀,卻不是經由團隊完成的,那就不是管理。
那什麼是管理的事呢?其實總共就只有四件事:規畫、組織、領導、控制。
除了規畫、組織、領導、控制這四件事,其他都不是管理的事。
讓我們以一位有為青年志明當例子吧!他加入現在的公司後,經過三年認真負責的打拚業績,終於得到公司的肯定。志明升為業務課長了!
我們當然要恭喜他!不過因為業績好就當業務主管這樣的安排,雖然很常見,但其實是有問題的。因為兩者需要的能力並不一樣。究竟哪裡不一樣,我們接下來就用例子做說明。
明天有位非常非常重要的客戶要聽志明團隊的簡報。
這個簡報如果做得好,全年的業績目標基本上就達成了,但萬一失敗了後果也不堪設想。因為關係如此重大,志明不放心讓業務團隊中的其他同仁做,決定自己上臺報告。畢竟他最有經驗,臨場反應也最好。
聽起來這應該是一個正確的決定吧?也許是。但不管是或不是,這都不是管理的事。
如果志明為了這一場關鍵的報告,帶領團隊分析可能的狀況並做預先準備,同時訓練團隊同仁能夠在那個場合有優秀的表現,那麼這些事就是管理。因為志明做的這些事屬於規畫和領導的範圍。
再舉個例子,志明現在是一個研發團隊的主管,在擔任部門主管之前,本身也是一位傑出的研發工程師。
現在志明的部門有一個專案,其中一組重要的程式仍然有很多 bug,團隊的工程師花了很多的時間試圖解決,但眼看期限一天一天逼近,卻仍然一籌莫展。
不得已志明只好自己跳下去,再度重出江湖解決這個問題。果然寶刀未老,他一出馬,問題立刻迎刃而解。志明得到了大家的掌聲,自己也很得意。
也許志明做了一件對的事,因為沒有他出手,這個專案的下場會很悽慘。但我要提醒的是,志明現在做的事情一樣不是管理的事。更有可能是因為志明平常管理的事做太少,所以才會持續有最後要他親自出馬的狀況。
平時多做「管理的事」,才少在緊急時做「不是管理的事」
對管理者而言,建立什麼是管理和什麼不是管理的事的自覺是非常重要的。有了這樣的自覺,我們才可以從每天忙不完的雜亂工作中找出真正的管理重點。如果一個管理者打開行事曆發現自己很忙,但忙的都不是管理的事,那麼這個管理者的工作重點顯然就有嚴重的偏差了。
以時間管理的角度來說,管理的事常常是「重要卻不緊急」的,以致優先序順常常在後面。但麻煩的是,如果持續少做「管理的事」,那「不是管理的事」就很容易像花園裡的雜草一樣,在不知不覺間枝葉茂盛,春風吹又生。
在主管培訓的課程中,我有時建議學員用一個很實務的方法,幫助他們建立「管理自覺」。我請他們拿出自己過去兩週的行事曆,回顧過去兩週做了哪些事。再依規畫、組織、領導、控制四個領域將這些事歸類。最後再看剩多少事無法歸到這四類。這樣做出來的結果常常發人深省。
再強調一次,管理者不一定只能做管理的事;甚至有些不是管理的事,對組織非常重要。但管理者一定要知道什麼「不是」管理的事。如果管理者都沒有在做管理的事,那麼組織的發展,很容易就會出現瓶頸。
主管要管大事與小事,不能只管中事。大事是策略方向,小事是部屬工作時遭遇的實際問題,還有客戶對公司產品的感受、看法;接近日本人說的「現場主義」。中事則是按流程走的經常性事務。
大事的重要顯而易見,不用多說。
主管的時間都在處理中事的話,不是公司的程流有問題,就是主管逃避擔當,躲在程序後面不敢面對問題。
最後關於小事,我舉兩個具體做法的例子。
我認為即使身為公司的總經理,不論公司再大,一個月也至少要直接和兩家客戶見面溝通。這樣才能培養對市場的「手感」,提高決策的精準度。
總經理最好每個月也有兩次時間,和公司較基層的員工坐下來,不拘形式議題的聊聊。當年我工作的 HP 就有類似的制度,叫「GM Coffee」。後來我自己也在公司引入這樣的做法,收穫之大,出乎意料。
(本文出自《等人提拔,不如自己拿梯子往上爬》,蔚藍文化出版)